Von Alan G. Lafley: Wir beschlossen auch, uns stärker auf Verbraucher mit niedrigen Einkommen und auf Entwicklungsländer zu konzentrieren. Hierbei spielten demografische Daten die wichtigste Rolle. Da in vielen sich entwickelnden Märkten die Geburtenrate steigt, mehr Haushalte entstehen und die Einkommen schneller steigen, boten sie uns große Chancen zur Erschließung neuer Käuferschichten für Haushalts- und Körperpflegeprodukte. China sowie Zentral- und Osteuropa waren Märkte mit gleichen Voraussetzungen, da sie sich für alle Hersteller zum gleichen Zeitpunkt öffneten. Seit dem Jahr 2000 ist der Anteil der Umsätze in Entwicklungsmärkten von 21 Prozent auf 31 Prozent des Gesamtumsatzes von P&G gestiegen. Und die Entwicklungsmärkte waren für fast 40 Prozent des Umsatzwachstums.

Während wir über den ersten Teil von Druckers Frage – In welchen Bereichen sind wir tätig? – nachdachten, bereitete uns auch der zweite Teil, der ebenso wichtig ist, Probleme: In welchen Bereichen sind wir nicht tätig? Nur der CEO verfügt über die unternehmensweite Perspektive, um diese schweren Entscheidungen zu treffen. Denn obwohl für die meisten Bereichsmanager Wachstumschancen oberste Priorität haben, empfinden sie es als äußerst schwierig, die Schließung oder den Verkauf eines Geschäfts, für das sie verantwortlich sind, zu empfehlen. Stattdessen wird ein Manager oft die Herausforderung annehmen, eine Wende in einem Geschäft herbeizuführen – unabhängig davon, ob dies zur Strategie des Unternehmens passt.

Die Beantwortung der Frage, in welchen Bereichen das Unternehmen nicht tätig werden sollte, musste ebenso gründlich geprüft werden, wieder anhand der Kriterien der strukturellen Attraktivität, der Kernstärken, der Wettbewerbsposition, der demografischen Entwicklung und des Globalisierungs- und Wachstumspotenzials. Seit dieser Analyse haben wir unser Geschäft mit den meisten weniger strategischen Lebensmittel- und Getränkeprodukten eingestellt: Wir verkauften die Marken Crisco, Jif und Folgers an Smucker’s (zu deren Strategie sie besser passen). Wir verkauften schwache Haushalts- und Schönheitspflegemarken wie Comet und Noxzema. Und wir prüften den Verkauf des Geschäfts mit pharmazeutischen Erzeugnissen.

Zu bestimmen, in welchen Bereichen ein Unternehmen nicht tätig sein sollte, bedeutet, kontinuierlich zu überprüfen, welche Bereiche verkleinert oder ganz aufgegeben werden sollten. Unternehmenswerte abzustoßen ist nicht so attraktiv wie neue hinzuzukaufen. Doch es ist ebenso wichtig. Drucker sagte: “Diese zwei Entscheidungen – ‘Wie sieht unser Umfeld aus?’ und ‘Was ist unser Geschäft?’ – (sind die Grundlage für) alle anderen Anstrengungen und alle anderen Entscheidungen, die der Job des CEOs mit sich bringt.”

Alan G. Lafley: Die zweite Aufgabe eines CEOs ist es, Wettbewerbsräume zu identifizieren, in denen Sie gewinnen können. Drucker sagte: “Gleichermaßen wichtig – und auch eine Aufgabe, die nur der CEO erfüllen kann – ist, zu entscheiden, was zu unserem Geschäft gehört und was zu unserem Geschäft gehören sollte? Was gehört nicht zu unserem Geschäft und was sollte nicht dazugehören?”

Die zweitwichtigste Entscheidung (nach der Definition “Der Kunde ist Chef”), die wir im Jahr 2000 trafen, war, in welchen Gebieten P&G mitspielen würde und in welchen nicht. Wir begannen mit der Analyse mehrerer Faktoren: Am wichtigsten war die strukturelle Attraktivität der Geschäftsfelder, in denen wir tätig waren oder in die wir vielleicht einsteigen wollten. Dazu kamen unsere Marktführerposition im Vergleich zu unseren Konkurrenten und die Frage, ob verschiedene Branchen mit P&Gs Kernkompetenzen und -stärken zusammenpassten (dazu gehören Verständnis für den Verbraucher, Markenbildung, Innovation, Go-to-Market-Fähigkeit und ein globaler Ansatz).

Wir beschlossen, aus P&Gs Kerngeschäft heraus zu wachsen. Zu diesem Kern zählten wir die Sparten Waschmittel, Babywindeln, Hygieneartikel für die Frau und Haarpflegemittel. In diesen Bereichen war P&G bereits international führend hinsichtlich des Umsatzes und der Marktanteile. Wir verstanden diese Bereiche sehr gut. Unsere elementaren Produkttechnologien und Kernstärken stellten hier einen Wettbewerbsvorteil dar. Und der Vertrieb fand überwiegend über unsere wichtigsten Vertriebskanäle statt – Discountmärkte, Drogeriemärkte und Lebensmittelgeschäfte. In manchen Fällen hatten wir diese Bereiche nur noch gemolken, weil wir angenommen hatten, dass dort kein Wachstum mehr möglich war und wir lieber in neue Bereiche investieren wollten.

Ich glaubte jedoch, selbst wenn diese Märkte bereits stark ausgereift waren, hatten sie nach wie vor Wachstumspotenzial – eine Schlussfolgerung, zu der ich nicht nur aufgrund einer Analyse der Zahlen kam, sondern auch aufgrund einer genauen Untersuchung von Verbraucher- und Markttrends. Und dann haben wir zwei und zwei zusammengezählt. Nachdem wir zum Beispiel die Gesamtzahl der Haushalte weltweit, die eine Waschmaschine hatten, und die Anzahl der Waschladungen, die in jedem Haushalt jede Woche gewaschen werden, bestimmt hatten, beschlossen wir, dass P&Gs Marken Tide und Ariel noch bedeutendes Wachstumspotenzial durch Marken- und Produktinnovationen besaßen. Seit dem Jahr 2000 verzeichnete P&G 58 Prozent des unternehmensweiten Umsatzwachstums in seinen vier Kerngeschäften.

Als Nächstes entschieden wir, weitere Kategorien bei unseren Schönheits- und Körperpflegeprodukten einzuführen. Hierfür gab es drei Gründe: Erstens erfüllten sie unser Kriterium der strukturellen Attraktivität, weil es Geschäfte mit niedriger Kapitalintensität, hohen Margen und relativ hohem Wachstum waren. Zweitens passten sie zu unseren Stärken, weil sie konsumentengeleitete Markenbildungs- und Innovationsgelegenheiten darstellten und über unsere Vertriebskanäle bei den Discount-, Drogerie- und Lebensmittelmärkten verkauft werden konnten. Und drittens waren sie aufgrund der demografischen Entwicklung sinnvoll, denn die Daten zeigten, dass immer mehr Verbraucher Schönheits- und Körperpflegeprodukte in einem jüngeren Alter ausprobierten – und somit mehr Produkte im Laufe ihres Lebens benutzen und auch in höherem Alter noch auf diese Produkte zurückgriffen. Von 2000 bis einschließlich des Geschäftsjahrs 2008 verzeichnete P&G 49 Prozent des Gesamtwachstums in den Bereichen Schönheits- und Körperpflegeprodukte. Ein gewisser Teil dieses Wachstums entstand durch Firmenzukäufe – durch Marken wie Clairol, Wella  und Gillette  – doch auch das organische Wachstum stieg im zweistelligen Bereich. Bis 2009 hatte die Marke Pantene drei Milliarden Dollar Nettoumsatz erreicht und Olay zwei Milliarden Dollar

Das relevante Umfeld definieren und interpretieren

Von Alan G. Lafley: Jahre des Erfolgs, kombiniert mit dem berauschenden Boom der Dot-Com-Unternehmen hatten uns dazu verführt, in gewisser Weise die wirkliche Bestimmung von P&G aus den Augen zu verlieren. Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter war auf interne Interessen gelenkt. Ich musste das für uns relevante Umfeld definieren – in dem die Ergebnisse am bedeutendsten sind. Welche externe Einrichtung spielte die größte Rolle, und welche Ergebnisse waren am wichtigsten? Dies ist allein die Aufgabe des CEOs, denn Mitarbeiter messen verschiedenen Interessengruppen je nach ihrem Aufgabengebiet unterschiedliche Bedeutung bei. Der CEO hat beides: eine klare Perspektive über alle Unternehmensbereiche hinweg und Verantwortung gegenüber externen Gruppen.

Drucker schrieb auch, die Absicht eines Unternehmens liege darin, einen Kunden zu erschaffen. P&Gs Absicht ist, jeden Tag das Leben von mehr Kunden mit mehr P&G-Marken und -Produkten zu berühren und zu verbessern. Von all unseren Interessengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens sind die Verbraucher die wichtigste. Jeder weiß, dass der Kunde König ist. Wir wussten das im Jahr 2000 genauso wie heute. Doch wir handelten nicht danach. Mir wurde das besonders 1998 bewusst, als ich als Executive Vice President von einem Auftrag aus Asien zurückkam, wo es nur wenige Daten über Verbraucher und Märkte gab. In China hatten wir keine andere Wahl, als die Verbraucher dort zu besuchen, wo sie lebten, und dort zu beobachten, wo sie einkaufen gingen. Als ich an unseren Hauptsitz nach Cincinnati zurückkehrte, war ich erstaunt, wie viele Mitarbeiter vor ihren Computern klebten und wie viel Zeit sie jeden Tag in internen Meetings mit anderen P&G-Mitarbeitern verbrachten. Wir verloren den Kontakt zu den Verbrauchern. Wir waren nicht im Zentrum des Geschehens, dem Marktplatz. Zu oft arbeiteten wir an Initiativen, die die Verbraucher nicht wollten, und verursachten Kosten, für die die Verbraucher nicht gezwungenermaßen bezahlen sollten.

Wo immer ich bin, versuche ich, den Mitarbeitern die einfache Botschaft zu vermitteln, dass der Kunde der Chef ist. Es gibt beim Kontakt mit den Kunden jeden Tag zwei Momente der Wahrheit: Erstens, wenn der Kunde sich unter all den anderen Produkten im Laden für ein P&G-Produkt entscheidet; und zweitens, wenn er oder ein anderes Familienmitglied das Produkt benutzt und es eine angenehme und einprägsame Erfahrung liefert – oder eben nicht. Bei fast jeder meiner Reisen stehen auch Besuche bei Verbrauchern zu Hause oder im Laden auf der Tagesordnung. In nahezu jedem P&G-Büro und jedem Innovationscenter arbeiten Verbraucher mit Mitarbeitern zusammen. Unsere Mitarbeiter leben mehrere Tage mit Verbrauchern mit niedrigerem Einkommen zusammen oder arbeiten einige Tage in kleinen Läden in Wohnvierteln. In unserer Unternehmenszentrale ersetzten wir Dutzende Bilder von lokalen Künstlern durch Fotografien von alltäglichen Kunden aus der ganzen Welt, die P&G-Produkte kaufen und benutzen. Durch all diese Bemühungen behalten P&G- Mitarbeiter bei ihrer Arbeit die zwei entscheidenden Momente stets im Gedächtnis. Auch wenn der Verbraucher ganz klar P&Gs wichtigster externer Akteur ist, sind auch andere von Bedeutung: Einzelhandelskunden, Zulieferer und natürlich Investoren und Anteilseigner. In den vergangenen zehn Jahren haben wir unsere Vorgehensweise bei der Zusammenarbeit mit Einzelhandelskunden und Zulieferern stark verändert. Zu lange wurden diese Beziehungen als reine Transaktionen angesehen – eine Reihe von Win-lose-Verhandlungen. Seit dem Jahr 2000 versuchen wir, Win-win Partnerschaften aus ihnen zu machen. Wir konzentrierten uns auf gemeinsame Geschäftsziele, -pläne und, am wichtigsten, auf eine gemeinsame Wertschöpfung. Dies sind keine Kuschelbeziehungen. Sie basieren auf nüchternen vierteljährlich und jährlich überprüften Aktionsplänen zur Generierung von Umsatz, Gewinn und Cash, für die Manager von beiden Seiten verantwortlich gemacht werden. Unsere gemeinsamen Geschäftspläne sind effektiv, weil sie den Verbraucher in den Mittelpunkt stellen. Sie liefern den Kunden im Einzelhandel einen Mehrwert.

Beweis für die Macht von Partnerschaften sind die durchgängig starken Geschäfts- und Finanzergebnisse aller Beteiligten. Dass P&G ein bevorzugter Partner ist, zeigt sich in jährlichen Einzelhändler- und Zulieferer-Ratings von Herstellern.