Das Geschäftsfeld definieren (was ein CEO tunn muss 3)


Alan G. Lafley: Die zweite Aufgabe eines CEOs ist es, Wettbewerbsräume zu identifizieren, in denen Sie gewinnen können. Drucker sagte: “Gleichermaßen wichtig – und auch eine Aufgabe, die nur der CEO erfüllen kann – ist, zu entscheiden, was zu unserem Geschäft gehört und was zu unserem Geschäft gehören sollte? Was gehört nicht zu unserem Geschäft und was sollte nicht dazugehören?”

Die zweitwichtigste Entscheidung (nach der Definition “Der Kunde ist Chef”), die wir im Jahr 2000 trafen, war, in welchen Gebieten P&G mitspielen würde und in welchen nicht. Wir begannen mit der Analyse mehrerer Faktoren: Am wichtigsten war die strukturelle Attraktivität der Geschäftsfelder, in denen wir tätig waren oder in die wir vielleicht einsteigen wollten. Dazu kamen unsere Marktführerposition im Vergleich zu unseren Konkurrenten und die Frage, ob verschiedene Branchen mit P&Gs Kernkompetenzen und -stärken zusammenpassten (dazu gehören Verständnis für den Verbraucher, Markenbildung, Innovation, Go-to-Market-Fähigkeit und ein globaler Ansatz).

Wir beschlossen, aus P&Gs Kerngeschäft heraus zu wachsen. Zu diesem Kern zählten wir die Sparten Waschmittel, Babywindeln, Hygieneartikel für die Frau und Haarpflegemittel. In diesen Bereichen war P&G bereits international führend hinsichtlich des Umsatzes und der Marktanteile. Wir verstanden diese Bereiche sehr gut. Unsere elementaren Produkttechnologien und Kernstärken stellten hier einen Wettbewerbsvorteil dar. Und der Vertrieb fand überwiegend über unsere wichtigsten Vertriebskanäle statt – Discountmärkte, Drogeriemärkte und Lebensmittelgeschäfte. In manchen Fällen hatten wir diese Bereiche nur noch gemolken, weil wir angenommen hatten, dass dort kein Wachstum mehr möglich war und wir lieber in neue Bereiche investieren wollten.

Ich glaubte jedoch, selbst wenn diese Märkte bereits stark ausgereift waren, hatten sie nach wie vor Wachstumspotenzial – eine Schlussfolgerung, zu der ich nicht nur aufgrund einer Analyse der Zahlen kam, sondern auch aufgrund einer genauen Untersuchung von Verbraucher- und Markttrends. Und dann haben wir zwei und zwei zusammengezählt. Nachdem wir zum Beispiel die Gesamtzahl der Haushalte weltweit, die eine Waschmaschine hatten, und die Anzahl der Waschladungen, die in jedem Haushalt jede Woche gewaschen werden, bestimmt hatten, beschlossen wir, dass P&Gs Marken Tide und Ariel noch bedeutendes Wachstumspotenzial durch Marken- und Produktinnovationen besaßen. Seit dem Jahr 2000 verzeichnete P&G 58 Prozent des unternehmensweiten Umsatzwachstums in seinen vier Kerngeschäften.

Als Nächstes entschieden wir, weitere Kategorien bei unseren Schönheits- und Körperpflegeprodukten einzuführen. Hierfür gab es drei Gründe: Erstens erfüllten sie unser Kriterium der strukturellen Attraktivität, weil es Geschäfte mit niedriger Kapitalintensität, hohen Margen und relativ hohem Wachstum waren. Zweitens passten sie zu unseren Stärken, weil sie konsumentengeleitete Markenbildungs- und Innovationsgelegenheiten darstellten und über unsere Vertriebskanäle bei den Discount-, Drogerie- und Lebensmittelmärkten verkauft werden konnten. Und drittens waren sie aufgrund der demografischen Entwicklung sinnvoll, denn die Daten zeigten, dass immer mehr Verbraucher Schönheits- und Körperpflegeprodukte in einem jüngeren Alter ausprobierten – und somit mehr Produkte im Laufe ihres Lebens benutzen und auch in höherem Alter noch auf diese Produkte zurückgriffen. Von 2000 bis einschließlich des Geschäftsjahrs 2008 verzeichnete P&G 49 Prozent des Gesamtwachstums in den Bereichen Schönheits- und Körperpflegeprodukte. Ein gewisser Teil dieses Wachstums entstand durch Firmenzukäufe – durch Marken wie Clairol, Wella  und Gillette  – doch auch das organische Wachstum stieg im zweistelligen Bereich. Bis 2009 hatte die Marke Pantene drei Milliarden Dollar Nettoumsatz erreicht und Olay zwei Milliarden Dollar

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