Das relevante Umfeld definieren und interpretieren (was ein CEO tunn muss 2)


Das relevante Umfeld definieren und interpretieren

Von Alan G. Lafley: Jahre des Erfolgs, kombiniert mit dem berauschenden Boom der Dot-Com-Unternehmen hatten uns dazu verführt, in gewisser Weise die wirkliche Bestimmung von P&G aus den Augen zu verlieren. Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter war auf interne Interessen gelenkt. Ich musste das für uns relevante Umfeld definieren – in dem die Ergebnisse am bedeutendsten sind. Welche externe Einrichtung spielte die größte Rolle, und welche Ergebnisse waren am wichtigsten? Dies ist allein die Aufgabe des CEOs, denn Mitarbeiter messen verschiedenen Interessengruppen je nach ihrem Aufgabengebiet unterschiedliche Bedeutung bei. Der CEO hat beides: eine klare Perspektive über alle Unternehmensbereiche hinweg und Verantwortung gegenüber externen Gruppen.

Drucker schrieb auch, die Absicht eines Unternehmens liege darin, einen Kunden zu erschaffen. P&Gs Absicht ist, jeden Tag das Leben von mehr Kunden mit mehr P&G-Marken und -Produkten zu berühren und zu verbessern. Von all unseren Interessengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens sind die Verbraucher die wichtigste. Jeder weiß, dass der Kunde König ist. Wir wussten das im Jahr 2000 genauso wie heute. Doch wir handelten nicht danach. Mir wurde das besonders 1998 bewusst, als ich als Executive Vice President von einem Auftrag aus Asien zurückkam, wo es nur wenige Daten über Verbraucher und Märkte gab. In China hatten wir keine andere Wahl, als die Verbraucher dort zu besuchen, wo sie lebten, und dort zu beobachten, wo sie einkaufen gingen. Als ich an unseren Hauptsitz nach Cincinnati zurückkehrte, war ich erstaunt, wie viele Mitarbeiter vor ihren Computern klebten und wie viel Zeit sie jeden Tag in internen Meetings mit anderen P&G-Mitarbeitern verbrachten. Wir verloren den Kontakt zu den Verbrauchern. Wir waren nicht im Zentrum des Geschehens, dem Marktplatz. Zu oft arbeiteten wir an Initiativen, die die Verbraucher nicht wollten, und verursachten Kosten, für die die Verbraucher nicht gezwungenermaßen bezahlen sollten.

Wo immer ich bin, versuche ich, den Mitarbeitern die einfache Botschaft zu vermitteln, dass der Kunde der Chef ist. Es gibt beim Kontakt mit den Kunden jeden Tag zwei Momente der Wahrheit: Erstens, wenn der Kunde sich unter all den anderen Produkten im Laden für ein P&G-Produkt entscheidet; und zweitens, wenn er oder ein anderes Familienmitglied das Produkt benutzt und es eine angenehme und einprägsame Erfahrung liefert – oder eben nicht. Bei fast jeder meiner Reisen stehen auch Besuche bei Verbrauchern zu Hause oder im Laden auf der Tagesordnung. In nahezu jedem P&G-Büro und jedem Innovationscenter arbeiten Verbraucher mit Mitarbeitern zusammen. Unsere Mitarbeiter leben mehrere Tage mit Verbrauchern mit niedrigerem Einkommen zusammen oder arbeiten einige Tage in kleinen Läden in Wohnvierteln. In unserer Unternehmenszentrale ersetzten wir Dutzende Bilder von lokalen Künstlern durch Fotografien von alltäglichen Kunden aus der ganzen Welt, die P&G-Produkte kaufen und benutzen. Durch all diese Bemühungen behalten P&G- Mitarbeiter bei ihrer Arbeit die zwei entscheidenden Momente stets im Gedächtnis. Auch wenn der Verbraucher ganz klar P&Gs wichtigster externer Akteur ist, sind auch andere von Bedeutung: Einzelhandelskunden, Zulieferer und natürlich Investoren und Anteilseigner. In den vergangenen zehn Jahren haben wir unsere Vorgehensweise bei der Zusammenarbeit mit Einzelhandelskunden und Zulieferern stark verändert. Zu lange wurden diese Beziehungen als reine Transaktionen angesehen – eine Reihe von Win-lose-Verhandlungen. Seit dem Jahr 2000 versuchen wir, Win-win Partnerschaften aus ihnen zu machen. Wir konzentrierten uns auf gemeinsame Geschäftsziele, -pläne und, am wichtigsten, auf eine gemeinsame Wertschöpfung. Dies sind keine Kuschelbeziehungen. Sie basieren auf nüchternen vierteljährlich und jährlich überprüften Aktionsplänen zur Generierung von Umsatz, Gewinn und Cash, für die Manager von beiden Seiten verantwortlich gemacht werden. Unsere gemeinsamen Geschäftspläne sind effektiv, weil sie den Verbraucher in den Mittelpunkt stellen. Sie liefern den Kunden im Einzelhandel einen Mehrwert.

Beweis für die Macht von Partnerschaften sind die durchgängig starken Geschäfts- und Finanzergebnisse aller Beteiligten. Dass P&G ein bevorzugter Partner ist, zeigt sich in jährlichen Einzelhändler- und Zulieferer-Ratings von Herstellern.

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