Archive for category Executive Search Nederland
Meerderheid CFO’s (53%) voorstander integrated reporting
Posted by Frank Mortimer in Executive Search Nederland on November 23, 2011
De CFO hecht waarde aan duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen en ondersteunt de introductie van integrated reporting.
Meer dan de helft van de CFO’s (53%) ondersteunt dan ook de introductie van integrated reporting. 33% van de CFO’s heeft er geen mening over en 16% is geen voorstander van de invoering van integrated reporting. Dit blijkt uit de CFO Survey van Deloitte, die nu voor de elfde keer is uitgebracht.
Rapporteren over duurzaamheid
Naast de CFO Survey, die elk kwartaal gehouden wordt, zijn veertien CFO’s geïnterviewd voor een speciale uitgave van Deloitte; ‘De agenda van de CFO’. Deze CFO’s onderstreepten het belang van duurzaamheid, maar zien nog wel obstakels voor een goede invoering van integrated reporting. Zo noemt men het probleem dat cijfers over duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen onvoldoende onderbouwd zijn.
CFO’s zijn aansprakelijk voor alle cijfers die in een jaarverslag staan, en daarom schrikt men terug van eventuele consequenties. Uit de CFO Survey blijkt dat 22% deze aansprakelijkheid van de CFO ziet als een belemmering bij het invoeren van een volledige integrated reporting. Van de CFO’s ziet 30% geen probleem met de aansprakelijkheid, 44% heeft hier geen mening over.
Wim Eysink, partner bij Deloitte zegt: “Onder de CFO’s heerst duidelijk het gevoel dat men naar integrated reporting toe wil gezien de toenemende verwachting van stakeholders dat bedrijven opereren op verantwoorde, ethische en duurzame wijze welke een minimale impact heeft op het milieu en omgeving. Maar men ziet ook nog uitdagingen. De regelgeving achter de rapportage moet eenduidig worden. De uitdaging is om ook assurance hierover te kunnen geven, zijn de gegevens voldoende onderbouwd en eenduidig om goed verifieerbaar te zijn”.
Daarnaast ziet men ook duidelijke de voordelen, er is behoefte aan meer informatie, zolang er maar een focus wordt aangebracht. “Integrated reporting kan juist helpen om meer duurzame beslissingen te nemen en kan investeerders en stakeholders in staat stellen om te begrijpen hoe een organisatie nu echt presteert”, aldus Eysink.
Bron: Deloitte / financieel-management
CEO cruciaal voor goed talentmanagement
Posted by Frank Mortimer in CEO banen, Executive Search Nederland on August 31, 2011
What makes a good company great? Dit is een dagelijks terugkerende vraag voor CEO’s in hun ambitie om te groeien. De meeste CEO’s zijn het erover eens dat de sleutel naar succes ligt in het aantrekken, opleiden en vasthouden van de juiste mensen – getalenteerde, bekwame werknemers die enthousiast zijn over hun werk en fanatiek willen meewerken aan het algehele succes van het bedrijf. 
Daarom is het op z’n zachts gezegd verassend te noemen dat veel CEO’s het beleid rondom talentmanagement volledig overlaten aan hun HR-afdeling, zo stelt Roel-Jan Mouw, Vice President Marketing EMEA van SuccessFactors. Niet dat HR geen significante rol zou moeten spelen bij het maximaliseren van het menselijke kapitaal binnen het bedrijf – natuurlijk wel. Maar écht effectief talentmanagement vergt inzet van het gehele bedrijf, begeleid vanuit de top door de CEO. Het effect van goed of slecht talentmanagement op de bedrijfsstrategie is simpelweg te groot om dit slechts door één functiegroep uit te laten voeren.
Getalenteerde, betrokken medewerkers
Eerlijk gezegd is het erg moeilijk om een groep te bedenken die meer concurrerend voordeel kan opleveren aan een organisatie, dan een groep getalenteerde, betrokken medewerkers. Deze bevlogen mensen zijn echter een kostbaar bezit dat steeds schaarser wordt. Volgens Eurostat, de statistische tak van de Europese Commissie, zal tussen 2010 en 2030 de totale beroepsbevolking (15-64 jaar) binnen de Europese Unie, met twintig miljoen dalen. Dit betekent dat de zogenaamde ‘war for talent’ met de dag flink toe blijft nemen.
Een constante aanvoer van lokaal talent dat de gevraagde basisvaardigheden en leiderschapskwaliteiten bezit die het bedrijf nodig heeft, kan door CEO’s niet langer meer als standaard gezien worden. Ook kunnen zij er niet vanuit gaan dat het talent dat hun organisatie al aangetrokken heeft, loyaal blijft wanneer zij niet voldoende beloond worden en ruime mogelijkheden krijgen op het gebied van persoonlijke- en loopbaanontwikkeling.
Talentmanagement vanuit de top
CEO’s moeten juist talentmanagement initiatieven vanuit de top leiden. Degenen die dit niet doen, maken kans een uiterst negatieve wake-up call te krijgen, wanneer zij ontdekken dat hun organisatie een sterk tekort heeft aan werknemers met de capaciteiten om hun organisatie voorwaarts te bewegen. Een gebrek aan talent kan ervoor zorgen dat een organisatie zich niet voldoende kan onderscheiden van concurrentie. Daarnaast kunnen stakeholders door inefficiëntie afgestoten worden. Ook kan een gevolg zijn dat er vaak gebruik gemaakt moet worden van dure externe krachten, aangezien de organisatie intern niet over de nodige kwaliteiten beschikt.
Een oplossing die veel minder risicovol en duur is, is het ontwikkelen (waar mogelijk) van de vaardigheden en capaciteiten van het bestaande personeel en hen gemotiveerd houden met nieuwe uitdagingen en beloningen.
Als belangrijkste boodschap geldt dat het actief managen van organisatorisch talent niet als vrijblijvend gezien mag worden. Het is een noodzaak voor bedrijven die altijd een stap voor willen blijven. En gezien de beste werknemers van vandaag de beste managers van morgen zijn, blijkt de verantwoordelijkheid wel degelijk bij de CEO te liggen.
Een kwestie van teamwork
Hoe kan de progressieve CEO dus een belangrijkere rol spelen op het gebied van talentmanagement in het bedrijf? Hij of zij moet bij de volgende vragen stilstaan:
• Welke functies spelen een sleutelrol in het succes van de organisatie op het gebied van leiderschap of technische vaardigheden?;
• Welke mogelijkheden heeft de organisatie met de hedendaagse sleutelrollen en waar zit de kloof?;
• Welke werknemers kunnen in de toekomst een potentiële sleutelrol vervullen en hoe moeten zij hierop voorbereid worden?
Tweeledig proces
Effectief talentmanagement is echter veel meer dan enkel het up-to-date houden van de vaardigheden van de werknemers. Het houdt ook in dat deze vaardigheden nauw gekoppeld moeten zijn aan de bedrijfsstrategie. Dit is een tweedelig proces.
1. De CEO moet organisatorische doelen, zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling van een nieuw product, duidelijk communiceren
2. De CEO dient samen te werken met lijnmanagers om zeker te stellen dat de juiste vaardigheden en kennis in huis zijn om de corporate doelstellingen te ondersteunen.
Zij kunnen bijvoorbeeld aangeven welke extra training er nodig is binnen een team en wat voor beloningssysteem er nodig is.
Vage boodschappen die voor misvatting vatbaar zijn, zorgen voor de verspilling van talent aangezien zij moeite ondervinden om te begrijpen wat er precies van hen verwacht wordt. Het is juist de uitdaging om een ‘performance cultuur’ te creëren, waarin werknemers de richting van het bedrijf begrijpen en hun rol in de ontwikkeling hier naartoe aan kunnen geven. Dit wil niet zeggen dat HR functies nu geen rol meer spelen. Integendeel -talentmanagement is juist goed nieuws voor HR professionals, aangezien zij hierdoor veel directer betrokken zijn bij strategische initiatieven.
Talentmanagementstrategie
Een talentmanagementstrategie zorgt voor meer contact tussen de CEO en het management team. Ook maakt het de HR-professional tot uitvoerder van talentmanagement binnen een organisatie, doordat deze de verantwoordelijkheid heeft voor taken die op een directe manier de bedrijfsdoelen ondersteunen: het coördineren van rekrutering, het vaststellen van functiedoelen en compensatie, het ontwerken van ontwikkelingsprogramma’s en monitoring en rapportage van de persoonlijke ontwikkeling van individuele werknemers.
Concluderend geldt dat effectief talentmanagement ontstaat uit een goede samenwerking tussen de CEO, de lijnmanager en de HR-afdeling met een belangrijke rol voor de CEO als basis voor een succesvol resultaat van het talentmanagementprogramma.
De rol van technologie
Naast de rol van mensen, is er nog een ander vitaal element dat bijdraagt aan effectief talentmanagement – technologie. Wanneer een bedrijf het maximale uit zijn werknemers wil halen om bedrijfsdoelstellingen en doelen te behalen, moet het instrumenten en systemen ontwikkelen die de CEO, het managementteam en de HR-afdeling helpen om talent op een proactieve manier te ontdekken en te behouden.
Dit is echter niet mogelijk zonder een vaste reeks van instrumenten om gestelde doelen te kunnen bereiken en een goed beeld van de status van de behaalde resultaten per werkplek. Deze moeten toegankelijk zijn voor elke deelnemende werknemer. Hier ondervinden de meeste bedrijven het grootste struikelblok. Binnen organisaties is de data die nodig is om talentmanagementprogramma’s te ondersteunen, vaak verspreid over verschillende databases, tekstverwerkingprogramma’s en spreadsheets die op verschillende computers en op verschillende afdelingen staan.
Wanneer een gegevensbron bijgewerkt wordt, weet in vele gevallen alleen de persoon die dit verwerkt heeft hiervan. Het gevolg is dat bijvoorbeeld het verkrijgen van een duidelijk overzicht van wie er een bepaalde training afgerond heeft, wie er in aanmerking komt voor een promotie of salarisverhoging, of wie er constant verkooptargets overtreft, vrijwel onmogelijk is.
Het is dus niet verwonderlijk dat vele initiatieven op het gebied van talentmanagement gedwarsboomd worden door de slechte beschikbaarheid van gegevens.
On-demand toepassingen
Wat er nodig is, is een oplossing die alle instrumenten en gegevens samenbrengt die nodig zijn voor een bedrijf om talent te zoeken, te ontwikkelen, te evalueren, te belonen en te managen, Zo’n oplossing zorgt voor de aanvoer van talent, helpt ze op weg en helpt vervolgens het bedrijf om hun vaardigheden te ontwikkelen, hun prestaties te evalueren en hen passend te belonen.
Goed nieuws is dat als gevolg van de opkomst van on-demand toepassingen, of ‘software as a service’, bedrijven niet langer intern dit soort talentmanagement systemen hoeven te integreren door middel van een langduring, kostbaar en risicovol implementatieproces. Dit is precies waar CEO’s niet op zitten te wachten. Een on-demand model neemt ook de last van de continue onderhoud die gekoppeld is aan software en systemen weg van de organisatie. Instrumenten en data worden daarentegen ondersteund door een streng beveiligd datacenter. Het constant verstrekken van updates is deel van de geleverde service.
Op deze manier krijgen alle participanten in de talentmanagementstrategie van een bedrijf, van de CEO naar werknemers in de ondergelegen lagen, toegang tot de instrumenten en informatie die zij specifiek nodig hebben om de strategie van het bedrijf om te zetten in specifieke doelen. Dit zorgt er uiteindelijk ook voor dat talent wordt ontwikkeld, werknemers naar verdienste worden beloond voor hun resultaten en worden loopbanen omgezet van vage beloftes naar haalbare mijlpalen.
Effectief Talent Management in het kort
• Werving – zorg ervoor dat de juiste mensen voor uw bedrijf aangetrokken worden;
• Behoud – ontwikkel en implementeer projecten die werknemers belonen en aanmoedigen;
• Ontwikkeling –implementeer op structurele wijze informele en formele training en ontwikkeling van uw werknemers;
• Leiderschap en ontwikkeling van ‘high potentials’ – implementeer specifieke ontwikkelingsprogramma’s voor bestaande en toekomstige leiders;
• Prestatiemanagement – zorg ervoor dat er specifieke processen geïmplementeerd zijn die prestaties ondersteunen en onderhouden, inclusief evaluatie/meting;
• Personeelsplanning – heb een planning klaar voor zakelijke en algemene veranderingen, inclusief de veroudering van het personeel en een hedendaags en toekomstig tekort aan vaardigheden;
• Cultuur – draag bij aan de ontwikkeling van een positieve, vooruitstrevende en hoog presterende werkomgeving.
Bron: Managersonline
Wat doet een CTO?
Posted by Frank Mortimer in Executive Search Nederland on August 25, 2011
Een Chief Technical Officer of Chief Technology Officer (CTO), is een leidinggevende functie waarvan de houder is gericht op wetenschappelijke en technische vraagstukken binnen een organisatie. In wezen is een CTO verantwoordelijk voor de transformatie van het kapitaal – zij het monetaire, intellectuele of politieke – in de technologie ter bevordering van de doelstellingen van het bedrijf. Op welke een CTO precies doet of wat een CTO zou moeten doen zijn er, natuurlijk zou ik zeggen, verschillende meningen en visies ook afhankelijk van de aard en de ontstaansgeschiedenis van de organisatie:
L. Glassner (D2S) op wat een CTO doet: Allereerst ervoor zorgen dat het bedrijf de beste technologie heeft. Een high-tech bedrijf bevind zich in een dynamisch ontwikkelende ruimte. Het bedrijf heeft een netwerk van leveranciers en bondgenoten nodig om de beste technologie in huis te hebben voor het oplossen van problemen van de klanten. De beste omschrijving hier van werd gegeven door mijn vriend Greg Papadopolous waarmee ik vele jaren terug samen op de faculteit MIT was en is nu CTO van Sun Microsystems. Hij zei: “Denk door middel van analogie. De CFO is niet verantwoordelijk voor het maken van de omzet per kwartaal, maar als er een grote verrassing ontstaat, ontsla hem dan. De CTO is niet verantwoordelijk voor het leveren van producten per kwartaal, maar als je het internet of een soortgelijke technische buigpunt mist, ontsla hem. “Inderdaad, de oorzaak die een persoon zou aanvoeren als reden voor zijn eigen ontslag is goede indicatie van over wat hij echt belangrijk vind. Soms besteden we veel tijd aan de verkeerde problemen. Om zeker te zijn dat men de beste technologie heeft moet men programma’s toetsen en uitdagende teams creëren . De grootste leverage is wanneer het project zich in de opstart fase bevindt en men al beslissing over architectuur in de context van de markt en technologische keuzes maakt. Dit is waar de CTO zich bevind. Zodra er een grote marcherende leger van ingenieurs zich naar een bepaalde positie werkt, is het vrij moeilijk en duur om veranderingen te maken. Het is veel beter om dingen vroeg te regelen . Het is wat ik noem, “Get ‘em while they’re young.”
Een tweede taak van de CTO is het creëren van mogelijkheden voor de Corporation. Dit kunnen opties zijn voor bestaande bedrijven of mogelijkheden voor nieuwe bedrijven. Laten we twee voorbeelden van Apple Computer nemen. Enkele jaren geleden heeft iemand bij Apple de mogelijkheid gecreëerd om OS-X te draaien op de x86-architectuur (geleverd door Intel en AMD). Als de PowerPC teams geheel hun werk hadden gedaan, zou Apple nooit hoeven om te schakelen. Dat deden ze niet , en Steve Jobs had een belangrijke optie, dat hij in staat was uit te oefenen. Dit is een voorbeeld van het creëren van een optie voor een bestaand bedrijf. Apple creëerde ook de iPod, een optie voor een nieuw bedrijf. De meeste bedrijven moeten beide soorten opties te creëren. Meer en meer ik geloof dat de CTO niet alleen de mogelijkheden nodig heeft, maar ook de ontwikkelingen (in samenwerking met Business Development en anderen) om zo technische doorbraken te exploiteren . Als ik praat met de andere CTO’s denken zij hier ook zo over. Nieuwe bedrijven zijn kwetsbaar. De CTO eindigt als een van de belangrijkste beheerders van innovatie. Veel bedrijven laten dan ook hun business development rapporteren aan de CTO.
Het CTO is ook een publieke gezicht van de technologie voor het bedrijf. Voor een high-tech bedrijf, onderdeel van het merk is de technische bekwaamheid en inzicht. De CTO moet dit vertegenwoordigen in tal van forums en conferenties.
De laatste taak van de CTO die ik wil noemen is strategisch denken. Ik geloof hartstochtelijk dat dit het hele jaar door moet gebeuren. Voor bedrijven die in de eerste plaats concurreren door technische excellentie, dient de CTO te beschikken over een stem in de bedrijfsstrategie.
Tot slot, ben ik soms gevraagd hoe men kan zien of een CTO macht heeft in de organisatie? Dat is makkelijk. Als bij een zakelijke bespreking een technische vraag rijst en de CEO haar stoel rond draait om op zoek te gaan naar advies bij de CTO, in dat geval heeft de CTO macht. Zo niet, dan heeft de CTO weinig macht in de organisatie.
A. Marthur (Heidrick & Struggels) in een artikel over dit onderwerp onder vermelding CTO’s: Jay Hoti, CTO voor netten in Singapore zegt dat hij een drievoudige rol heeft. “Ten eerste is er een behoefte om samen te werken met externe organisaties en de rol van CTO is het vinden, ontwikkelen en deze te koesteren als de in-house teams zijn meestal gericht op het dag-tot-dag-projecten.” Zegt hij. “CTO’s moeten plannen voor de verandering die zal komen uit nieuwe project implementaties om ervoor te zorgen service levels niet worden verstoord en dat processen worden aangepast om nieuwe technologie adopties weer te geven.”
Hij beschouwt dit in wat hij noemt de drie “T” s
- T1 is de huidige stand die moet werken aan bestaande prestatie-eisen,
- T2 is waar de nieuwe technologie intreedt
- T3 is waar de investering van de nieuwe technologie zorgt voor de innovatie die werd verwacht
Met nieuwe technologieën op de markt in een sneller tempo heeft de CTO te begrijpen wat hij kan doen om het bedrijf aan een concurrentievoordeel te helpen. De CTO als de “Visionary Technologist” – dat is het derde model. Hier is de CTO is van cruciaal belang bij het bepalen van hoe technologie kan worden gebruikt om de bedrijfsstrategie te implementeren. Hier neemt hij de rol van een “technologie visionair” steeds meer over en is hij meer dan alleen een technische goeroe. Visionary technologen zijn succesvolle ‘managers’ van organisaties als zij begrijpen hoe technologische instrumenten functioneren in complexe contexten, waarin relaties onder andere activa omvatten. Dit vereist een uitstekende combinatie van zowel de zakelijke en technische vaardigheden om succesvol ontwerp van de functionele en technische aspecten van de business strategie en vervolgens de IT-organisatie om de componenten uit te voeren en op te bouwen.
Tot slot hebben we de CTO als de “extern gericht Technologist”. In dit model, de belangrijkste rol van de CTO’s is om het strategisch plan voor de organisatie te ontwikkelen door het identificeren, traceren en te experimenteren met nieuwe en potentieel ontwrichtende technologieën. Bijna elke grote IT consulting bedrijf implementeert deze CTO rol. In consulting bedrijven, is de CTO meestal een gelijk aan de CIO.
Werven van een CTO vereist dan een zeer uiteenlopende zoekstrategie – men moet zoeken in meerdere disciplines, sectoren en regio’s die de beste praktijken vertonen te vinden en hebben ervaring die nodig is voor deze kritische rol. De rode draad is om te zoeken naar personen, die een brede basis van ervaringen hebben, in plaats van een smalle focus, want dit is de beste manier om de noodzakelijke vaardigheden te ontwikkelen.
CTO’s moeten verder denken, maar praktisch (dat wil zeggen gekoppeld aan de huidige bedrijfsresultaten). Zij hebben behoefte aan deskundige kennis van technologie, superieure communicatieve vaardigheden, en worden business savvy zijn. Ze hebben als een extraverte, bereid zijn om de markt of te verkopen aan de CEO of de investering gemeenschap van de voordelen van het gebruik van technologie.
Grote bedrijven hebben vaak divisies of business units, en ze hebben hun eigen doelen. Van de CTO’s kantoor is degene die ziet over de hele linie en moet proberen om te kijken naar doelen van het bedrijf, in tegenstelling tot de doelen van een individuele groep. Het is belangrijk voor organisaties om na te denken over de relatie tussen technologie en hun leiderschap nodig. Met andere woorden, moeten ze bepalen wat voor soort technologie leiderschap nodig is voor de groei van hun bedrijf.
Voor beschikbare CTO functies kunt u een kijkje nemen op Lintberg.
Wat doet een CIO?
Posted by Frank Mortimer in Executive Search Nederland on August 25, 2011
De Chief Information Officer (CIO) is een functie voor de board-level hoofd van de informatie-technologie binnen een organisatie. De CIO rapporteert meestal aan de chief operations officer (COO) of chief executive officer (CEO).
De Chief Information Officer (CIO) is een van de meest unieke corporate posities. Net als alle banen, is de rol van CIO gedefinieerd door een set van eisen en verwachtingen die door het management van de vennootschap zijn vastgesteld. Het probleem is dat CIO’s precies kunnen uitvoeren wat ze gevraagd worden en nog steeds kunnen falen.
De positie van een CIO is een paradox. Hoe kan een CIO een visionair uitvoerder van nieuwe technologie zijn en, tegelijkertijd, een operationeel manager waarvan de systemen nooit falen? Hoe kan een CIO manieren vinden om de huidige infrastructuur te vereenvoudigen en geld te besparen tijdens het vergroten van capaciteit en de capaciteit tot die dezelfde infrastructuur? Kan een CIO een ondersteunende business partner zijn tijdens het hanteren informatie technologie (IT) standaarden?
Een goede samenvatting van de eisen van de CIO’s door K. Anderson (2007) geeft inzicht op deze rol:
Eis 1: Manager van de mensen
De CIO is verantwoordelijk voor het algemene beheer van de IT-organisatie. Deze organisatie is een mix van technische, zakelijke en service-individuen die kunnen worden gecontracteerd of uitbesteed. Veel van die mensen zijn zeer technisch, niet per se klantvriendelijk, en klampen zich vast aan stukken van de technologie en projecten. Vaak worden technology en project review meetings gezien als intellectuele oefeningen en eindigen als burgeroorlogen tussen twee verschillende facties.
De CIO moet ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten, een management team die orde brengt creeren, maar niet de creativiteit beperkt.Daarnaast is het werven / behouden van top IT-talent belangrijk. De CIO moet de volgende punten duidelijk maken:
- Het doel van IT binnen de onderneming
- De rollen en verantwoordelijkheden van elk lid van het managementteam
- De interactie tussen IT-medewerkers en klanten
- De CIO is een leider, recruiter, discipline, onderhandelaar, communicator, en mentor.
“CIO’s kunnen precies doen wat ze gevraagd worden en nog steeds falen.”
Eis 2: Manager Infrastructuur
De CIO is verantwoordelijk voor het beheer van het huidige IT-infrastructuur. Terwijl het grootste gedeelte van deze infrastructuur waarschijnlijk het resultaat is van voorafgaande beslissingen. De algehele beschikbaarheid van de infrastructuur is cruciaal voor het succes van het bedrijf. Documenteren en het begrijpen van de huidige infrastructuur, maar ook begrijpen hoe het bedrijf het gebruikt, zijn basisvereisten die worden uitgebreid door de toevoeging van service en support afspraken.
Onder basisvereisten behoren ook plannen voor de veroudering van de technologie, capacity management voor een normale groei, en de creatie van een ramp-recovery plan op basis van zakelijke behoeften. Een CIO moet zoeken naar mogelijkheden om kosten te verlagen en de huidige infrastructuur te vereenvoudigen. Bovendien moet een CIO een forward-denker en zich bewust zijn van eventuele ingrijpende gevolgen voor die infrastructuur waaronder groei, downsizing, overnames of desinvesteringen.
CIO’s die zorgen voor een betrouwbare, flexibele en kosteneffectieve infrastructuur hebben de neiging om onopgemerkt blijven. Voor de voltooiing van projecten wordt verwacht dat deze op tijd en binnen budget worden afgeleverd. Tijdig inspelen op behoeften van de klant wordt beschouwd als ”business as usual”. Deze functies vormen nu entry-level eisen voor elke CIO.
Eis 3: Financiële Planner
Investeringen in IT verbeteren niet alleen operationele prestaties, maar ook de vorm van de communicatie en interacties met medewerkers en externe partners. Als een bedrijf blijft investeren in technologie, worden de financi?le planning vaardigheden van de CIO essentieel voor het succes van de IT-afdeling. Omdat de IT-budgetten groot en complex zijn, moet een CIO de mogelijkheid hebben om de afdeling te beheren als een stand-alone business. Ze moeten begrijpen wanneer strategische aankopen te doen, hoe deze aankopen te implementeren, en hoe je die activa af dient te schrijven.
Eis 4: Business Expert
CIO’s moeten niet alleen verstandhouding tot stand brengen met de verschillende afdelingen, maar ook hun business en de industrie evengoed als (of beter dan) hun uitvoerende collega’s weten. CIO’s moeten hun zakelijke partners ‘domein en doelstellingen begrijpen, alsmede in staat zijn om effectief te verwoorden hoe IT daarbij kan helpen. CIO’s met business savvy en technische vertrouwen kunnen invloed hebben op business-strategie en identificeren manieren waarop technologie hun bedrijf een concurrentievoordeel geeft op de markt. Dat betekent meer dan alleen lijn te brengen met de business, het gaat om het overbruggen van de grote kloof tussen technologie en business.
Eis 5: Internationale Expert
CIO’s worden nu gevraagd om de culturele kloof tussen landen en samenlevingen te overbruggen. Globale verschillen tussen technologie en business perspectieven worden gecompliceerd door grote culturele diversiteit. Dit resulteert in een ingewikkelde mix van eisen en verwachtingen. Veel CIO’s hebben het beheren van wereldwijde organisaties al jaren en hebben een goed begrip van hoe de wereldmarkt werkt. Relaties gecre?erd door offshoring en near-shoring ontwikkelingsinspanningen en ondersteunende functies kunnen een voordeel zijn voor andere zakelijke relaties. Voor elke wereldwijd initiatief, kunnen begrijpen hoe andere culturen werken, hoe te communiceren tussen tijdzones, en op de hoogte te blijven van de complexiteit van de samenwerking dit kan het verschil betekenen tussen falen en succes.
Eis 6: Klantgerichte Executive
CIO’s die van oudsher intern gericht waren werken nu direct met externe klanten en leveranciers. Niet alleen zijn ze betrokken bij de algemene corporate business strategie, ze worden ook gevraagd om die strategie te communiceren in de publieke markt. Vaak worden CIO’s geciteerd in de pers en dienen als gastsprekers op congressen. In het verleden handelde CIO’s vragen over de implementatie van technologie, vandaag de dag, worden ze gevraagd om het bestaan van hun bedrijf in de moderne markt te rechtvaardigen.
Eis 7: Leader
Als manager van de IT-afdeling, heeft de CIO directe bevoegdheid om veranderingen met betrekking tot de prioriteiten en personeel te maken. Deze bevoegdheid kan de CIO om duidelijke prestatie-verwachtingen en vastgestelde werkwijze voor het aanpakken van slechte prestaties. Deze bevoegdheid is essentieel voor het opbouwen van een bevoegde IT-organisatie, maar niet uit te breiden naar andere afdelingen.
Als zakelijke leiders, moeten CIO’s over uitstekende communicatieve vaardigheden beschikken en het vermogen hebben om sterke zakelijke partnerschappen te bevorderen. Zonder direct gezag over andere afdelingen, moeten CIO’s de kunst van het onderhandelen, overtuigingskracht en invloed begrijpen. Een effectieve leider begrijpt dat de menselijke verhoudingen rapportage structuren vervangen.
Conclusie
De rollen en verantwoordelijkheden van de CIO vormen een van de meest unieke bedrijfscultuur posities. Geen concurrerende rol vergt zo’n breed scala aan mogelijkheden en toch levert zo weinig op het gebied van het defini?ren van eisen. Dus laten we weer de vraag: Wat doet de CIO? Het antwoord is: Een CIO is een manager van mensen, een manager van de infrastructuur, een financieel planner, een zakenpartner, een zakelijke expert, een internationaal expert, een klantgerichte uitvoerende macht en een corporate leider.
Voor beschikbare CIO functies kunt u een kijkje nemen op Lintberg.
Jobhoppen bereikt nieuw hoogtepunt
Posted by Frank Mortimer in Executive Search Nederland on July 5, 2011
Uit onderzoek van Intermediair blijkt dat hoogopgeleide autochtonen erg positief zijn over de arbeidsmarkt. Hoogopgeleide allochtonen zijn daarentegen een stuk negatiever over de arbeidsmarkt. Ruim twee op de vijf beoordeelt het als (zeer) ongunstig. Over de gehele linie neemt jobhoppen de komende jaren toe.
Uit het onderzoek onder 3.328 hoogopgeleiden blijkt dat de arbeidsmobiliteit sinds 2005 nog niet zo hoog is geweest als nu. Een vijfde van de hoogopgeleiden denkt binnen nu en een half jaar van werkgever te veranderen, en een derde binnen nu en een jaar. Het pessimisme over de arbeidsmarkt is de afgelopen vijf jaar niet zo laag geweest: slechts vier procent denkt dat de arbeidsmarkt komend jaar verslechtert.
Optimisme bij autochtonen
Alex Beishuizen, hoofdredacteur Intermediair: ‘Het optimisme op de arbeidsmarkt keert terug. De baanzekerheid neemt toe, meer hoogopgeleide werknemers durven weer rond te kijken en zelfs een overstap te maken. De enigszins verslapte aandacht voor personeel gaat weer prioriteit krijgen. Werknemers krijgen het weer meer voor het zeggen.’
Pessimisme bij allochtonen
Maar niet iedereen is even positief gestemd. Met name hoogopgeleide allochtonen zijn minder optimistisch over de huidige arbeidsmarkt. Van hen beoordeelt 41 procent die als (zeer) ongunstig. Allochtone hoogopgeleiden vinden andere aspecten in een nieuwe werkgever belangrijk dan autochtone hoogopgeleiden. Ze kiezen meer voor hun eigen ontwikkeling en in verhouding minder voor sfeer en een goede work-life balance.
Salarisverwachtingen
Ook verschillen ze in verwachting ten aanzien van salaris; allochtonen verdienen op basis van hetzelfde aantal contracturen niet alleen minder, ze hebben ook bescheidener salarisverwachtingen dan autochtonen: 55 procent vindt een salaris van meer dan 45 duizend euro bruto passend bij een volgende functie, tegen 64 procent van de autochtonen. Wellicht verklaart dit waarom ze negatiever denken over hun kansen op de arbeidsmarkt.
Meer carrière gericht
‘Hoogopgeleide allochtonen zijn meer op hun eigen carrière gericht dan de autochtonen en dat biedt kansen voor hen. Ze willen harder werken en hebben het gevoel dat ze meer moeten knokken. Het is jammer dat zij negatiever zijn. Het is een kans voor werkgevers om in tijden van krapte hoogopgeleide allochtonen aan zich te binden. Want iedere hoogopgeleide werknemer is nodig op de vergrijzende arbeidsmarkt’, aldus Beishuizen.
Bron: Careermaker
Lintberg Index shows explosive growth in market for 100k+ positions
Posted by Frank Mortimer in Executive Search Nederland, Lintberg Index on December 9, 2010
After a persistent drop caused by the global financial crisis, with an all-time low in August 2010, the November Lintberg Index* figure demonstrates a strong increase in the chances of candidates in the top 2% of the labour market. The main reason for the explosive growth can be found in the number of new 100k+ job openings, combined with a limited rise in new candidates entering the market.
After an initial rise in September the Lintberg Index stabilized throughout October, before starting its way to the top in November. Although it might be too early to tell, the tell-tale signs could indicate a nearing end of the crisis that hit candidates worldwide or maybe even the steady beginning of an upwards recovery process.
Let’s just wait and see what the traditionally slow holiday month of December will bring…
Lintberg Index November experiences explosive growth (click for larger graph)
* The Lintberg Index is a monthly analysis of developments in the top 2% of the labour market. The index is a weighted index based on the number of running vacancies, the number of new vacancies, the positions advertising period and the total the number of application on €100K+ jobs in the Netherlands based on the input of the market leader Lintberg. A higher index indicates an improved labour market for professionals in the 100k+ segment.
De acht eigenschappen van zeer succesvolle mensen
Posted by Robert Jan Veenstra in Executive Search Nederland on September 18, 2010
Het boek van Stephen Convey (The Seven Habits of Highly Effective People, 1989) is een klassieker die in de bagage van een manager niet mag ontbreken ( in het Nederlands gepubliceerd onder de titel: De Zeven Eigenschappen van Effectief Leiderschap). Het kan dus geen kwaad hem onder nog eens kort te bespreken: De kernboodschap van het boek is dat zeer effectieve mensen een zevental gewoonten of routines hebben die ten grondslag liggen aan hun succes en dat iedereen deze gewoonten bij zichzelf kan (verder) ontwikkelen. In Covey’s woorden wordt effectiviteit bereikt door jezelf op één lijn te stellen met de ‘werkelijke noorden principes’ van van de deugdethiek. Deze principes zijn volgens Covey universeel en tijdloos. De deugdethiek is volgens Covey tegengesteld aan de hedendaags sterk aanwezige ‘persoonlijkheidsethiek’ waarin de persoon en status sterk centraal staan.
Zijn boodschap deelt hij op in vier delen. In het eerste deel wordt de achtergrond en het belang van de centrale boodschap van het boek uit de doeken gedaan. Hier wordt uitgelegd dat de basis voor effectief handelen primair bij jezelf ligt (deel twee; gewoonten 1, 2 en 3) en dat je alleen samen met andere effectief kan zijn (deel drie; gewoonten 4, 5 en 6). Het laatste deel is volledig gewijd aan het blijven groeien door een balans te vinden tussen inspanning en ontspanning (gewoonte 7). In 2004 voegde Covey aan deze zeven gewoonten een achtste toe met de publicatie van zijn boek The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness. Hierin stelt Covey dat effectiviteit alleen niet voldoende is in het tijdperk van de kenniswerker aangezien de hedendaagse uitdagingen en complexiteit van een totaal andere orde van grootte zijn. In essentie is de achtste gewoonte het vinden van je ‘eigen geluid’ en het inspireren van anderen bij het vinden van hun eigen geluid. In korte samenvatting:
- Gewoonte 1: Wees proactief (principes van persoonlijk inzicht)
- Gewoonte 2: Begin met het einde in gedachten (principes van persoonlijk leiderschap)
- Gewoonte 3: Belangrijke dingen eerst (principes van persoonlijk management)
- Gewoonte 4: Denk in termen van win/win (principes van interpersoonlijk leiderschap)
- Gewoonte 5: Probeer eerst te begrijpen en dan pas begrepen te worden (principes van empathische communicatie)
- Gewoonte 6: Werk synergetisch (principes van creatieve samenwerking)
- Gewoonte 7: Hou de zaag scherp (principes van evenwichtige zelfvernieuwing)
- Gewoonte 8: Vind je eigen geluid en inspireer anderen een eigen geluid te vinden
Corpsnetwerk wordt zwakker?
Posted by Robert Jan Veenstra in Executive Search Nederland on September 18, 2010
September 2010 -
Het corporale netwerk is aan het verzwakken. Waar vroeger de top van het bedrijfsleven of bestuur geheel samenviel met de hogere klassen zoals adel en patriciaat, daar is tegenwoordig afkomst geen conditio sine qua non meer om een toppositie te bekleden.
Volgens politicoloog Eelke Heemskerk van de Universiteit van Amsterdam is het old boysnetwerk aan het wankelen. Weliswaar zitten er nog genoeg corpsleden op belangrijke plekken, het zijn er veel minder dan vroeger en van het doorschuiven van baantjes is al helemaal geen sprake meer. Volgens Heemskerk gaat zulks wel onbewust. En toch ontcorpsen bedrijven die van oudsher sterk corporaal georiënteerd zijn zoals Shell. Posities in raden van bestuur worden nu ingevuld met behulp van chique headhunters en niet langer via het oude netwerk. Ook ziekenhuizen, waar traditioneel de bestuurlijke functies ook toevielen aan corpsleden, plaatsen tegenwoordig gewoon advertenties voor executives.
Het corpsnetwerk heeft niet alleen te lijden onder de meritocratisering van het bedrijfsleven, er is ook geduchte concurrentie van MBA`s. Daar werken topstudenten meer en intensiever samen, wat een band schept. Daarnaast zijn ze internationaler georiënteerd dan het corps. Bron:Quote september 2010/managersonline
Grappig dat van Heemskerk zegt dat het doorschuiven van baantjes nog wel onbewust plaatsvindt. Wat zou dat inhouden? Dat men mensen met een zelfde ‘achtergrond’ voorrang geeft? Geen sterk stuk van de Quote en zwak (zgn. corporaal) bewerkt door managersonline.
Vertel niet alleen over successen
Posted by Robert Jan Veenstra in Executive Search Nederland on September 18, 2010
We vertellen graag over onze successen. Uw producten en diensten zijn immers van topkwaliteit, geven langdurige resultaten en dat allemaal voor een scherpe prijs. En u bent niet de enige die dat zegt: uw website staat natuurlijk vol lovende recensies van tevreden klanten. Op netwerksite LinkedIn zien we hoe Joost zijn klant Gabrie aanbeveelt als een ‘vriendelijke en resultaatgerichte professional’. En U raadt het al, op Gabrie’s site vinden we Joost aanbevolen als ‘enthousiast’ en ‘geweldig om mee samen te werken’. Als iedereen alleen maar succes heeft, wordt de geloofwaardigheid van al die successen steeds kleiner. Wie echt op wil vallen, vertelt daarom alleen nog maar blunders. Blunders zijn veel geloofwaardiger, eerlijker en…als u mij vertelt wat uw blunders zijn, weet ik pas echt wat u heeft geleerd. Tijd voor een blunderbetoog!
Toen de DSB-bank failliet ging, ging veel aandacht uit naar de ontslagen medewerkers. Bijna 2000 mensen kwamen midden in de crisis op straat te staan. En hun besmette CV’s (‘ik heb gewerkt voor een bank die failliet is gegaan’) zouden hun kansen op de arbeidsmarkt alleen maar verkleinen. Niets bleek echter minder waar. De ontslagen medewerkers hadden in no-time weer een baan. Recruiters en headhunters bleken in de rij te staan voor deze mensen. De reden? Veel banken en verzekeraars realiseerden zich dat het lot van de DSB ook wel eens hun lot kon zijn, en waren maar al te blij mensen in huis te kunnen halen die ze precies konden vertellen hoe het niet moet. Want wie zou als eerste in de gaten hebben als een bank de verkeerde kant op dreigt te gaan? Die cum-laude afgestudeerde MBA-graduate die ieder probleem te lijf gaat met een gestandaardiseerde risk analysis, een dozijn chart flows en een vuistdik rapport over strategic control management, of toch die in de praktijk gepokte en gemazelde oud-medewerker van DSB?
Meestal leren we pas echt als het fout gaat. Als ik nu een nieuwe auto moest kopen, zou het zonder twijfel een Toyota zijn. Gegarandeerd dat het remsysteem daar nu veiliger dan veilig is. De Efteling merkte hetzelfde: toen het pretpark vorig jaar een bijna-ongeluk had met de achtbaan de Python, had het de dag erop een record aantal bezoekers. En mocht Gerard Kemkers u de weg wijzen, dan weet u zeker dat hij u echt niet de verkeerde kant op zal sturen.
En waarom zou u dus niet eens wat vaker een blunder vertellen? Roel Pieper, oud-Philips topman, heeft blunders zelfs verheven tot recruitmenttool. Hij vroeg in zijn Philipstijd bij de werving van nieuw topmanagement altijd als eerste naar gemaakte blunders. Een kandidaat die dan doodleuk antwoordde dat hij nog nooit geblunderd had, werd direct afgewezen: ‘Mensen die nog nooit fouten hebben gemaakt noemen we bij Philips stagiaires’. Pieper realiseerde zich dat échte toppers zo goed zijn doordat ze geleerd hebben van hun blunders.
Sterker nog, toen Pieper een nieuwe CFO (de hoogste financiele man) zocht, nam hij iemand aan die bij zijn sollicitatie vertelde over een enorme fout die hij had gemaakt. Een fout die zijn toenmalige werkgever IBM maar liefst anderhalf miljoen euro had gekost. ‘Ik heb hem direct aangenomen.’, zei Pieper. ‘Van zo iemand weet ik één ding zeker: dat doet hij nooit weer. En hij durft er gewoon over te vertellen. Wij zoeken geen mensen die weglopen voor hun fouten. En bij onze personeelsafdeling zijn ze ook altijd blij als ik ze vertel dat ik personeel aanneem dat op kosten van onze concurrent al scholing heeft gevolgd ter waarde van anderhalf miljoen euro’.
Vertel me uw blunders en ik weet wat u echt hebt geleerd. En het leuke aan blunders vertellen is wat Youp van ’t Hek wel eens het Lourdes-effect heeft genoemd: wie naar Lourdes komt met een versleten heup, voelt zich stukken beter als hij iemand tegenkomt die zonder benen in een rolstoel zit. En zo werken blunders ook: als u de moeite neemt er een te vertellen, is de kans groot dat uw gesprekspartner zelf ook een blunder gaat vertellen. En die is meestal nog stukken erger dan de uwe. Voelt u zich gelijk een stuk beter. Dus aarzel niet, en vertel uw blunders. Geheid dat u daar succes mee heeft!
Bron:Richard Engelfriet (de Ondernemer)
-
You are currently browsing the archives for the Executive Search Nederland category.
Comments