Archive for category Executive Search Nederland
Vertel niet alleen over successen
Posted by Robert Jan Veenstra in Executive Search Nederland on September 18, 2010
We vertellen graag over onze successen. Uw producten en diensten zijn immers van topkwaliteit, geven langdurige resultaten en dat allemaal voor een scherpe prijs. En u bent niet de enige die dat zegt: uw website staat natuurlijk vol lovende recensies van tevreden klanten. Op netwerksite LinkedIn zien we hoe Joost zijn klant Gabrie aanbeveelt als een ‘vriendelijke en resultaatgerichte professional’. En U raadt het al, op Gabrie’s site vinden we Joost aanbevolen als ‘enthousiast’ en ‘geweldig om mee samen te werken’. Als iedereen alleen maar succes heeft, wordt de geloofwaardigheid van al die successen steeds kleiner. Wie echt op wil vallen, vertelt daarom alleen nog maar blunders. Blunders zijn veel geloofwaardiger, eerlijker en…als u mij vertelt wat uw blunders zijn, weet ik pas echt wat u heeft geleerd. Tijd voor een blunderbetoog!
Toen de DSB-bank failliet ging, ging veel aandacht uit naar de ontslagen medewerkers. Bijna 2000 mensen kwamen midden in de crisis op straat te staan. En hun besmette CV’s (‘ik heb gewerkt voor een bank die failliet is gegaan’) zouden hun kansen op de arbeidsmarkt alleen maar verkleinen. Niets bleek echter minder waar. De ontslagen medewerkers hadden in no-time weer een baan. Recruiters en headhunters bleken in de rij te staan voor deze mensen. De reden? Veel banken en verzekeraars realiseerden zich dat het lot van de DSB ook wel eens hun lot kon zijn, en waren maar al te blij mensen in huis te kunnen halen die ze precies konden vertellen hoe het niet moet. Want wie zou als eerste in de gaten hebben als een bank de verkeerde kant op dreigt te gaan? Die cum-laude afgestudeerde MBA-graduate die ieder probleem te lijf gaat met een gestandaardiseerde risk analysis, een dozijn chart flows en een vuistdik rapport over strategic control management, of toch die in de praktijk gepokte en gemazelde oud-medewerker van DSB?
Meestal leren we pas echt als het fout gaat. Als ik nu een nieuwe auto moest kopen, zou het zonder twijfel een Toyota zijn. Gegarandeerd dat het remsysteem daar nu veiliger dan veilig is. De Efteling merkte hetzelfde: toen het pretpark vorig jaar een bijna-ongeluk had met de achtbaan de Python, had het de dag erop een record aantal bezoekers. En mocht Gerard Kemkers u de weg wijzen, dan weet u zeker dat hij u echt niet de verkeerde kant op zal sturen.
En waarom zou u dus niet eens wat vaker een blunder vertellen? Roel Pieper, oud-Philips topman, heeft blunders zelfs verheven tot recruitmenttool. Hij vroeg in zijn Philipstijd bij de werving van nieuw topmanagement altijd als eerste naar gemaakte blunders. Een kandidaat die dan doodleuk antwoordde dat hij nog nooit geblunderd had, werd direct afgewezen: ‘Mensen die nog nooit fouten hebben gemaakt noemen we bij Philips stagiaires’. Pieper realiseerde zich dat échte toppers zo goed zijn doordat ze geleerd hebben van hun blunders.
Sterker nog, toen Pieper een nieuwe CFO (de hoogste financiele man) zocht, nam hij iemand aan die bij zijn sollicitatie vertelde over een enorme fout die hij had gemaakt. Een fout die zijn toenmalige werkgever IBM maar liefst anderhalf miljoen euro had gekost. ‘Ik heb hem direct aangenomen.’, zei Pieper. ‘Van zo iemand weet ik één ding zeker: dat doet hij nooit weer. En hij durft er gewoon over te vertellen. Wij zoeken geen mensen die weglopen voor hun fouten. En bij onze personeelsafdeling zijn ze ook altijd blij als ik ze vertel dat ik personeel aanneem dat op kosten van onze concurrent al scholing heeft gevolgd ter waarde van anderhalf miljoen euro’.
Vertel me uw blunders en ik weet wat u echt hebt geleerd. En het leuke aan blunders vertellen is wat Youp van ’t Hek wel eens het Lourdes-effect heeft genoemd: wie naar Lourdes komt met een versleten heup, voelt zich stukken beter als hij iemand tegenkomt die zonder benen in een rolstoel zit. En zo werken blunders ook: als u de moeite neemt er een te vertellen, is de kans groot dat uw gesprekspartner zelf ook een blunder gaat vertellen. En die is meestal nog stukken erger dan de uwe. Voelt u zich gelijk een stuk beter. Dus aarzel niet, en vertel uw blunders. Geheid dat u daar succes mee heeft!
Bron:Richard Engelfriet (de Ondernemer)
Focus and vision: the rise of Facebook
Posted by Frank Mortimer in CEO banen, Executive Search on July 23, 2010
An interesting article on how a visionair like Zuckerberg shows restrained and keeps focusing on user value irrespective of a money driven environment and with that rises the stakes again and again.
C.O’ Brien: As incredible as it seems that Facebook has crossed the threshold of 500 million users in just six years, I find myself even more amazed at how the company reached this remarkable milestone.
This struck me recently as I was reading “The Facebook Effect,” the account of the company’s rise by technology reporter David Kirkpatrick. In pulling the various threads of Facebook’s story together, some known and some previously unknown, the book crystallized for me some important lessons from what has become one of the most remarkable business stories ever seen in Silicon Valley.
Facebook has joined the pantheon of the most important valley companies: Google, Apple, Oracle, Hewlett-Packard, Intel and Cisco.
Systems. Though it is far smaller than any of these in terms of revenue, its impact on society arguably rivals any of them.
And in large part that is due to the unshakable vision and leadership of its founder and CEO, Mark Zuckerberg. Sure, he has made any number of missteps along the way, as you would expect from someone who is still only 26. But let’s appreciate the things he’s done right — often bucking the conventional wisdom and the advice of more experienced elders.
First among these was the decision by Zuckerberg to insist that Facebook focus on the user experience first and ignore the business side in the short run. In Kirkpatrick’s book, advertisers of all sorts were approaching Facebook’s sales teams early on,
offering to pay large sums for various ad schemes. But Zuckerberg turned many of them down — to the dismay of his sales team — because they would disrupt the look and feel of the Facebook experience.
Facebook’s apparent lack of a business model has been the butt of some easy jokes (until Twitter came along), but Zuckerberg was smart. The company is fine-tuning its advertising strategy, but in the meantime it has become such an unstoppable force on the Web that it can afford to take its time turning on the revenue spigot.
And the extraordinary treasure trove of personal information we’re volunteering to Facebook is inevitably going to turn into a gusher of advertising revenue that may one day be the envy of Google, which can only guess at who we are and what we want.
Another example of how Zuckerberg’s instincts have served the company well comes from the way the service itself has evolved. Many changes have been met with outrage from users and criticism from the press.
Rather than panic and try to placate critics, Zuckerberg has been able to look past the hue and cry in a way that shows he sometimes understands his users’ behavior better than they do.
The best example of this may have been the controversy over the introduction of the news feed in September 2006. When Facebook first launched, each user had a profile page. But if you wanted to see if someone had made changes or uploaded a new photo, you had to keep going back to that friend’s page to check for new content.
Zuckerberg conceived of the news feed to solve this. Now you would just have one stream of updates on all of your friends’ activity.
When this launched, users went ballistic. They decried the massive privacy invasion (even though no new information was being shared). People even started groups on Facebook to protest the news feed that quickly gained thousands of members.
But Zuckerberg recognized the viral nature of these protest groups was in fact made possible by the news feed they were protesting. And while he made some modest changes to the settings, he resisted pressure to switch it off.
Today, the news feed is an essential part of the Facebook experience and in large measure the reason for the site’s fantastic growth and the large chunks of time many of us spend there.
While Zuckerberg does have a strong sense of where this is all taking us, he does at time get ahead of his users. And he still needs to learn how to better manage the introduction of big changes so that they don’t cause massive user revolts. But even when he deserves criticism, no one can accuse him of being greedy.
Anyone who insists he’s doing any of this for the money is just flat-out wrong. When the site was just 2 years old, Yahoo offered to buy it for $1 billion. The site still had less than 12 million users and was far behind MySpace in the social networking world. Zuckerberg was being offered more than $1 billion for the company at a time when it was far from certain that it would be king of social networks. Zuckerberg, then just 22, still had control of the majority of the company and turned the offer down over the protests of some of his venture capitalists and executives.
Could you have turned down $1 billion when you were 22? When your company was a distant No. 2? No, you couldn’t have. But Zuckerberg did and still resists an IPO that would most likely make him a multibillionaire.
As we look ahead now and wonder if the company can reach 1 billion users, I would be more surprised if it didn’t. No one is going to come along and dislodge Facebook anytime soon. And for that, credit goes to Zuckerberg for the vision he showed in laying a rock-solid foundation on which to build a company poised to serve as the central nervous system of the Web for years to come.
Source: MercuriNews
Finale kwijting in een beëindigingsregeling toch niet zo finaal?
Posted by Anne Holdrinet in Arbeidsrecht, Ontslagvergoeding on February 10, 2010
Een interessant vonnis van de kantonrechter Amsterdam van 14 januari 2010 (uitspraak nog niet gepubliceerd))
Feiten:
Op initiatief van ABN-AMRO heeft werknemer een beëindigingsregeling getroffen, waarin aan de werknemer een vergoeding van € 628.965 bruto (richtlijn ‘kantonrechtersformule met C=1) wordt toegekend. Daarnaast hebben de werknemer en de ABN-AMRO in een vaststellingsovereenkomst afspraken gemaakt over de eindafrekening van de arbeidsvoorwaarden waaronder: vakantie-uren/toeslagen, bonus/winstuitkering volgens de geldende CAO, hypothecaire lening en lease-auto enz. In deze vaststellingsovereenkomst zijn werknemer en ABN-AMRO finale kwijting overeengekomen. Over de optieregeling waarop de werknemer recht heeft, is echter niets opgenomen. Werknemer vorder alsnog uitbetaling daarvan. Dit komt volgens hem neer op een bedrag ad € 86.531. ABN-AMRO voert hiertegen verweer en stelt dat de opties verleden tijd zijn aangezien partijen elkaar in de vaststellingsovereenkomst finale kwijting hebben verleend. Werknemer bestrijdt dit met een beroep op Haviltex-criteria (JAR 2004/255)
Oordeel Kantonrechter:
De kantonrechter overweegt dat het in het genoemde ‘Haviltex-arrest uit 2004 (ook) ging om de vraag of een bepaald element van de vaststellingsovereenkomst (pensioen-schade) in de algehele kwijting moest worden begrepen of niet. Het verschil met de onderhavige zaak is dat de pensioenkwestie daar in de onderhandelingen tussen werkgever en werknemer wèl aan de orde was geweest en uiteindelijk niet in de vaststellingsovereenkomst. In onderhavige zaak hebben partijen niet over de opties gesproken. Op grond hiervan beslist de kantonrechter dat ABN-AMRO niet in redelijkheid heeft mogen verwachten dat de werknemer zijn aanspraken op de hem verleende opties heeft laten varen. Dit heeft tot gevolg dat de finale kwijting niet de eventuele aanspraken op de opties omvat. Het lag volgens de kantonrechter op de weg van ABN-AMRO om de opties in het overleg naar voren te brengen (op basis van het beginsel van ‘goed werkgeverschap’).
De hoogte van de schadevergoeding is lastig vast te stellen omdar er een groot aantal factoren van onzekerheid is. Het blijft immers volgens de kantonrechter lastig omdat onduidelijk is hoe dit overleg zou zijn verlopen en wat de uiteindelijke inhoud van de vaststellingssovereenkomst zou zijn geweest als de opties wel onderwerp van overleg zou zijn geweest. Aangezien de schade bij gebreke van verdere concrete gegevens niet kan worden berekend en evenmin een redelijke schatting mogelijk is, dient een vergoeding naar mate van redelijkheid en billijkheid te worden toegekend. Gelet op de verwijtbaarheid van de ABN-AMRO, berekening van theoretische waarde van de opties, de inhoud van de vaststellingsovereenkomst en de wijze waarop deze tot stand is gekomen, vindt de kantonrechter een vergoeding van € 20.000 redelijk.
Conclusie: finale kwijting is dus niet zo finaal als er over een arbeidsvoorwaarde tijdens de onderhandelingen niet is gesproken…
Ontslagvergoeding storten in een Stamrecht BV
Posted by Robert Jan Veenstra in Ontslagvergoeding on February 8, 2010
Een Stamrecht BV is één van de vier mogelijkheden om een ontslagvergoeding aan te wenden. Direct afrekenen met de fiscus, het afsluiten van een direct ingaande lijfrente of uitgestelde lijfrente zijn de andere drie opties om een ontslagvergoeding aan te wenden.
Een stamrecht BV is een besloten vennootschap die een werknemer opricht om gebruik te kunnen maken van de stamrechtvrijstelling van de Nederlandse fiscus. Volgens de normen van de fiscus kan een stamrecht BV in Nederland gezien worden als een “dekkende levensverzekeraar”. Een werknemer kan zijn/haar ontslagvergoeding in de stamrecht BV onderbrengen. Niet de ontslaguitkering zelf, maar de periodieke uitkeringen van de BV zijn dan belast. Dit kan voor de werknemer fiscaal gunstiger zijn.
De houder van een stamrecht BV dient loonheffing in te houden op de periodieke uitkeringen. Als de BV winst maakt, dient vennootschapsbelasting betaald te worden
Oprichting
Om een stamrecht BV op te richten moeten de nodige oprichtings activiteiten plaatsvinden, waarvoor men specialisten nodig heeft. Bijvoorbeeld:
- Aanvraag fiscale nummers
- Vastleggen van alle fiscale plichten in statuten
- Vastleggen drie partijen Stamrechtovereenkomst
- Fiscale goedkeuring voor werkgever en voor werknemer
- Verklaring geen bezwaar bij het Ministerie van Justitie
- Bankrekening openen op naam van de BV
Na de oprichting van de stamrecht BV kan de werkgever de volledige ontslagvergoeding in de stamrecht BV zonder inhouding van premies en loonbelasting storten. De stamrecht BV moet voldoen aan strenge fiscale voorwaarden en eisen van de Belastingdienst, de belastingdienst zal die ook toetsen. Mbt de Drie partijen Stamrechtovereenkomst: Er wordt een overeenkomst opgesteld tussen de ex-werkgever, de ex-werknemer en de Stamrecht B.V. waarin staat dat de werkgever het geld rechtstreeks naar de Stamrecht B.V. stort. De Stamrecht B.V. wordt verplicht om loonbelasting in te houden op de Stamrechtuitkeringen die de B.V. te zijner tijd aan de ex-werknemer gaat doen.
De fiscus
De belastingdienst is zeer streng met stamrecht BV’s. De reden hiervan is dat de Belastingdienst nog geld van de stamrecht BV “tegoed” heeft, de belastingdienst wil uiteraard deze clain op nog te ontvangen belastinggeld niet verliezen. Daarom mag een stamrecht BV geen activiteiten ondernemen die de kans op uitkeringen (en dus betaling aan de Belastingdienst) verminderen. Bijvoorbeeld:
- Negatief rendement behalen op stamrecht kapitaal
- Niet betalen van belasting
- Teveel en/of onjuiste kosten opvoeren
Administratieve verplichtingen
Om de Belasingdienst op de hoogte te houden van de activiteiten van de stamrecht BV zijn er een aantal verplichtingen die u heeft nadat u een stamrecht BV hebt opgericht. Bijvoorbeeld:
- Is het stamrechtkapitaal nog aanwezig in de stamrecht BV?
- Zijn de periodieke uitkeringen al gestart?
- Is er geld aanwezig op de bankrekening van de stamrecht BV?
- Of wordt het geld uitgeleend aan privé?
Een belangrijke administratieve verplichting van een stamrecht BV is de aangifte Vennootschapsbelasting. De stamrecht BV moet deze aangifte elk jaar indienen bij de Belastingdienst. Hierbij inbegrepen zijn de jaarrekening en de verlies- en winstrekening. Hiermee kan de Belastingdienst zien of de stamrecht BV winst of verlies maakt. Als er winst gemaakt wordt zal de stamrecht BV vennootschapsbelasting moeten betalen. Winst maken in een stamrecht BV zal niet snel gebeuren, de belastingdienst gaat er vanuit dat u jaarlijks rendement maakt. Hiervoor gebruiken zij een oprentingspercentage van gemiddeld zo’n 4%. U moet dus structureel meer dan 4% rendement behalen om winst te gaan maken. Als u winst gaat maken met het geld in de stamrecht BV dan dient u hierover belasting te betalen, de vennootschapsbelasting van 20-25%.
Wellicht het belangrijkste punt om te onthouden: De Belastingdienst heeft een claim op de te betalen belasting over het oorspronkelijke bedrag in de stamrecht BV, verliest u geld met beleggingen in de stamrecht BV dan zal de claim van de belastingdienst niet(!) lager worden
Nabestaanden regeling
Wat gebeurd er met de stamrecht bv als u komt te overlijden? Bij een lijfrenteverzekering kan het voorkomen dat deze komt te vervallen, of u moet er een aparte aanvullende risicoverzekering op hebben afgesloten, bij een stamrecht bv is dit niet het geval. De maandelijkse uitkeringen moeten wel direct starten als de ex-werknemer komt te overlijden, zodat de maandelijkse uitkeringen dan inkomen zijn voor de nabestaande partner. Een soort van nabestaandenpensioen dus. De partner moet uiteraard wel de belasting betalen over de maandelijkse uitkeringen uit de stamrecht BV. Ook zal de stamrecht BV op naam komen te staan van de nabestaande partner. Mocht er geen nabestaande partner zijn of als beide “ouders” zijn komen te overlijden dan hebben de kinderen recht op de uitkeringen uit de stamrecht BV.
De kosten
Voor een stamrecht BV dient u jaarlijks een jaarrekening en een vennootschapsbelasting-aangifte in te dienen. Ook betaalt u jaarlijks aan de Kamer van Koophandel. U kunt er ook voor kiezen deze administratie uit handen te geven, dit brengt extra kosten met zich mee.
U doet er verstandig aan om goed rond te kijken voor een geschikte partij om u te ondersteunen. De oprichting zal u ongeveer 2500 Euro all in gaan kosten en de jaarlijkse kosten, indien u wordt ondersteund, zullen rond de 600 euro bedragen (ex BTW). Beide bedragen zijn aftrekbaar op het resultaat van de BV.
Let op
Het is van belang dat u voordat het geld door de werkgever gestort is, al heeft aangegeven dat u de afkoopsom als een Stamrecht wenst te ontvangen. Omdat de fiscus kan eisen dat u dit bewijst is het belangrijk om zo snel mogelijk wanneer een afkoopsom aan de orde is, een briefje aan personeelszaken te schrijven dat u de afkoopsom bruto in de vorm van een Stamrecht wenst te ontvangen. Wanneer de som dan toch op uw eigen bankrekening gestort wordt, dient u deze zo snel mogelijk door te storten op de bankrekening van de Stamrecht B.V. of indien de Stamrecht B.V. nog niet opgericht is op een geblokkeerde derdenrekening van een advocaat of notaris.
Vanaf welk bedrag is een Stamrecht BV nuttig?
In het algemeen: Bij een afkoopsom boven de euro 40.000 zullen de kosten van de Stamrecht B.V. waarschijnlijk niet hoger zijn dan de kosten bij afstorting van het Stamrecht bij een verzekeringsmaatschappij. In dat geval kan een Stamrecht B.V. voordelig zijn. Het zal afhangen van het rendement dat u kunt behalen.
Eigen bedrijf starten
Wanneer u een eigen bedrijf wilt opstarten wordt altijd geadviseerd de afkoopsom af te storten bij een eigen Stamrecht B.V.
De Stamrecht B.V. is een uitstekend middel om een eigen bedrijf te beginnen. Stel u heeft recht op een afkoopsom van euro 50.000. Wanneer u afrekent met de fiscus houdt u waarschijnlijk euro 24.000 over om een eigen bedrijf mee te beginnen. Wanneer u het geld laat storten in een Stamrecht B.V. ontstaat ongeveer de volgende situatie:
U kunt de gehele euro 50.000 nu in uw bedrijf investeren (minus oprichtingskosten) in plaats van euro 24.000. Dit kan op verschillende manieren. U kunt het geld gebruiken om een bestaand bedrijf te kopen of om bedrijfsmiddelen te kopen, maar u kunt het Stamrechtkapitaal ook als salaris laten uitkeren in de opstartfase van de onderneming.
Stel dat de onderneming helemaal niet loopt en de Stamrecht B.V. kan het Stamrecht niet uitkeren. Het Stamrecht vervalt daardoor. Omdat het Stamrecht vervalt bent u geen inkomstenbelasting meer verschuldigd over het Stamrecht (NB wanneer u zelf vrijwillig afziet van de Stamrechtuitkeringen is wel inkomstenbelasting verschuldigd, echter dat is hier niet het geval, er is simpelweg geen geld meer om het Stamrecht uit te keren). De fiscus heeft dan dus voor 52% meebetaald aan het ondernemingsverlies (vergeleken met de situatie van direct uitkeren).
Stel dat de onderneming wel loopt, dan maakt de onderneming winst. Deze winst is belast voor de vennootschapsbelasting. Echter de jaarlijkse oprenting van de Stamrechtverplichting komt in aftrek van de gemaakte winst en vormt een leuke aftrekpost.
Waarom totaljobs stopt in Nederland
Posted by Robert Jan Veenstra in Executive Search Nederland on November 24, 2009
Een vervolg op de eerdere melding. Hieronder een wat uitgebreidere beschrijving van de achtergronden:
Totaljobs had zich sinds 2004 in korte tijd van challenger tot één van de grote vacaturesites in Nederland ontwikkeld. Maar het ambitieniveau van deze joint venture tussen Totaljobs Group (TG) en Reed Business (RB) lag aanzienlijk hoger: een nummer 1 of 2 positie in de Nederlandse markt.
Dat betekent dus minstens Monsterboard of Nationale Vacaturebank achter je laten. En het liefst allebei…
Om een dergelijke positie te bereiken is een goed functionerende vacaturesite niet voldoende. In zo’n geval is het nodig om ook zwaar in te zetten op marketing. Een onderdeel waar Totaljobs bijzonder weinig aan had gedaan; zeker in vergelijking met Monsterboard en Nationale Vacaturebank.
Ironisch genoeg was 2008 het jaar waarop Totaljobs de aanval zou gaan openen op haar twee grootste concurrenten. Een logische gedachte gezien de op dat moment zeer sterke positie van de site; op basis van het marktaandeel (aantallen nieuwe vacatures):
Marktaandeel Nationale Vacaturebank, Totaljobs, Monsterboard, Q2 2008 – Q2 2009
Het was de bedoeling om in de tweede helft van 2008 onder andere via TV commercials de naamsbekendheid van Totaljobs aanzienlijk te vergroten. Maar met het uitbreken van de economische crisis werd besloten de commercials voorlopig te schrappen.
Als gevolg van de negatieve resultaatontwikkeling over 2009 is besloten de aanval op de koppositie maar helemaal te vergeten. Met als consequentie dat er voor Totaljobs.nl in haar huidige vorm niet langer een plaats is binnen Reed Elsevier.
In de afgelopen periode is gezocht naar alternatieven, maar geen van de opties is blijkbaar als levensvatbaar ingeschat. Waarmee ook een continuering in een andere vorm werd uitgesloten.
En daarmee komt een einde aan het relatief korte bestaan van Totaljobs in Nederland. Eind 2004 werd de site gelanceerd, eind 2009 wordt het licht alweer uitgedaan.
De concurrenten zullen vanzelfsprekend opgelucht ademhalen. RB is in potentie een zeer geduchte tegenstander met enkele sterke merken. Maar zij heeft zich nu vrijwillig uit het strijdperk terug getrokken. Met als gevolg een kapitaal- en kennisvernietiging binnen een bedrijf dat online business als strategisch heeft bestempeld…
VNU Media (Nationale Vacaturebank) en Monster Worldwide Inc. zijn evenmin kleine bedrijven. Hun focus op de online recruitment markt is echter sterker gebleken dan die van RB. Met op dit moment als beloning een braakliggend lapje markt waar voorheen Totaljobs gevestigd was. De één zijn dood is de ander zijn brood.
Formeel is nog onduidelijk wat er met Totaljobs Duitsland gaat gebeuren. Maar deze site is eigenlijk al maanden een spookstad en zal ongetwijfeld hetzelfde lot beschoren zijn. Wat het einde betekent van de Europese ambities van TG buiten de UK. Waarmee ze ineens weer een ‘lokale’ speler is geworden.
Het zou me daarom niets verbazen wanneer TG als gevolg daarvan ineens een interessante overname kandidaat is geworden. Zelfs los van de plannen die Reed Elsevier heeft met RB. De komende periode wordt mogelijk erg spannend voor TG.
Bron: lettelijk overgenomen van recruitmentmatters.nl, 21 November 2009
Totaljobs trekt zich terug uit Nederland
Posted by Robert Jan Veenstra in Executive Search Nederland on November 18, 2009
Zojuist ontvangen. Een onderdeel van een bericht verschenen op het intranet van Reed Business over totaljobs.nl, de huidige nr 3 vacaturesite in Nederland:
————————-
De directie van de Totaljobs Group Ltd in Londen heeft het voornemen om de Nederlandse activiteiten – Totaljobs.nl – te staken.
Door de economische recessie zijn de omstandigheden voor Totaljobs.nl sterk verslechterd. Het resultaat zal in 2009 negatief zijn, en de vooruitzichten voor de langere termijn zijn ongunstig. Het voornemen is om Totaljobs.nl per 1 januari 2010 te staken.
“Totaljobs.nl heeft een sterk product en bevlogen medewerkers. De uitdaging was in de afgelopen jaren om in Nederland een schaalgrootte te bereiken die bescherming biedt tegen het negatieve effect van de economische cycli en een optimale opbrengst brengt bij een opgaande economie. Het product is echter verliesgevend en er is nog een te substantiële investering nodig om in de komende jaren de gewenste nummer een of twee positie te bereiken tussen de generieke vacaturesites in Nederland. We hebben in de afgelopen maanden de verschillende opties bekeken en de eindconclusie is dat er geen bevredigend alternatief is gevonden”, aldus Olivier van Duijn, Director Europe van de Totaljobs Group.
———————
Een nogal bijzonder besluit, de uitgangspunten lijken op dit moment juist goed voor online recruitment. Je vraagt je af wat de onderliggende online strategie van Reed Business eigenlijk is. Ze lijken geen enkele investering meer te kunnen te doen. Wordt vast vervolgd..
Wat verdient de Nederlandse en Belgische top CEO
Posted by Robert Jan Veenstra in CEO banen, Executive Search Nederland on November 6, 2009
Cijfers over 2008 voor de CEO’s van de AEX fondsen (Totaal bedrag van Basissalaris, Bonus en pensioenbijdrage). Aandelen en opties zijn hier buiten beschouwing gelaten (is te weinig informatie over).
De Amerikaanse CEO verdient bijna zes keer zoveel als zijn Nederlandse collega. De beloning van topbestuurders in Amerika ligt niet alleen hoger, de opbouw van hun salaris is ook significant anders dan in Europa. Zo ligt het basissalaris in de VS gemiddeld ongeveer twintig procent lager. De Amerikaan moet het meer hebben van zijn bonus en nog meer van zijn aandelenregelingen: die zijn goed voor respectievelijk 300 en 590 procent van hun basissalaris. In Nederland zijn bonussen en aandelenregelingen achtereenvolgens 105 en nogmaals 105 procent van het basissalaris
De Belgische CEO’s verdienen gemiddeld wat minder dan hun Nederlandse collega’s. De topmanager van een grote beursgenoteerde onderneming in België verdiende vorig jaar gemiddeld 1,75 miljoen. Zie een overzicht van de Bel20 over 2007 en 2008 (click op het figuur):
Hoe wordt U een CEO?
Posted by Robert Jan Veenstra in CEO banen on November 6, 2009
In 2008 schreef R. Knegtmans een boek over ‘de 9 Universele criteria van toptalent’ (Uitgeverij Boom) vanwege zijn fascinatie voor de doorslaggevende verschillen tussen goede talenten en de best and the brightest. Hij sprak daarvoor met 76 CEO’s, toezichthouders en practice leaders over dit thema. Van topmannen als Ben Verwaayen en Ad Scheepbouwer tot de opperbevelhebber van onze strijdkrachten. Coaches als Foppe de Haan en internationaal erkend galeriehoudster Annet Gelink. Zijn vooronderstelling dat talent voor een zeer groot deel maakbaar is, bleek te kloppen.
Hij zegt hierover in een colum:
Het belang van een hoog IQ
“Al snel bleek dat de traditionele selectiecriteria zoals diploma’s, IQ en branchegerelateerde ervaring niet in het rijtje voorkwamen. Andere zaken hadden kennelijk de doorslag gegeven bij hun ontwikkeling tot gearriveerd talent.
Natuurlijk is er weinig mis met het behalen van een erkend diploma of meer dan gemiddelde verstandelijke of conceptuele vermogens. Maar om in filosofische termen te spreken: het is hoogstens een noodzakelijke, maar zeker geen voldoende voorwaarde. Zelf ken je vast legio mensen die weliswaar zeer intelligent, maar maatschappelijk toch minder geslaagd zijn.
Wat is er dan wel nodig om je tot toptalent te ontwikkelen?
De gulden 10.000-uur-regel
Eind 2006 wijdde het Amerikaanse zakenblad Fortune een special aan de ‘Secrets of Greatness’. Uit het artikel van onderzoeksjournalist Geoffrey Colvin bleek weliswaar dat er verschillen zitten in erfelijke aanleg, maar ook dat een gebrek aan natuurlijk talent niet van doorslaggevend belang is voor het bereiken van grote successen.
Niemand wordt geboren als schaakgrootmeester, begiftigd CEO of topgolfer. Alleen wanneer je in staat en bereid bent om jarenlang offers te brengen en jezelf aan een harde, pijnlijke en efficiënte training te onderwerpen, heb je kans dat het op termijn wat wordt.
Professor Anders Ericsson van de Florida State University hanteert daarvoor de gulden 10.000-uur-regel. Om echt de hoogste staat van genade te bereiken in een bepaalde discipline, moet je ten minste tien jaar lang hard en gericht trainen. Als minimum. In sommige disciplines – zoals filosofie – heb je twintig tot dertig jaar training nodig om de top van de piramide te bereiken.
Jong geleerd…
En hoe zit dat dan bij golfer Tiger Woods of toptennisser Boris Becker die al heel jong op topniveau konden acteren? Beiden waren extreem vroeg begonnen en hadden er als tiener al 15 tot 17 jaar dagelijkse training opzitten. Omringd door de beste mensen, intrinsiek gemotiveerd en met een nimmer aflatende passie om de top te bereiken.
Natuurlijk hebben wij bij geboorte niet allemaal dezelfde herseninhoud of spiermassa. Maar aangeboren eigenschappen bepalen eerder wat iemand niet gaan doen dan wat deze persoon kan bereiken. Iemand met een laag IQ zet niet snel de Nobelprijs voor nanotechnologie op zijn naam en met een lengte 1,65 meter word je doorgaans niet de meest waardevolle speler in de prestigieuze National Basketball League.
Maar om met cognitief psychologe Anique de Bruin te spreken: de variatie die ontstaat op basis van DNA is veel en veel kleiner dan de variatie die ontstaat op basis van training. Er is dus hoop voor iedereen.”
Bron: FD, 08
Voor beschikbare CEO posities kunt u een kijkje nemen op Lintberg.
MBA opleiding kiezen: kosten en baten
Posted by Frank Mortimer in MBA on November 5, 2009
Waar hangt de keuze van af?
Hoe beter de reputatie van de opleiding, des te hoger de waarde. De ranglijsten van internationale kranten en tijdschriften zijn een nuttige graadmeter. De scholen presenteren zich tijdens bijvoorbeeld de MBA Fairs van de Nederlandse Ivy Circle, de vereniging van alumni van enkele Amerikaanse top-MBA’s
- Kies het programma dat bij uw wensen past. Naast eenalgemeen programma vol managementvaardigheden kennen scholen specialisaties als marketing, accountancy of een specifiek terrein als de gezondheidszorg
- Ambieert u een functie met een internationale werkkring? Ga dan na hoe internationaal de opleiding is. Op de web-sites van de scholen staan cijfers over de herkomst van de studenten. Informeer ook of de leerstof op het internationale bedrijfsleven is gericht en of het mogelijk is delen van de studie in het buitenland te volgen
Internationale ranglijsten
Elk jaar worden alle MBA-opleidingen wereldwijd met elkaar vergeleken.
Financial Times maakt een ranglijst op basis van een enquête onder afgestudeerden, gegevens over de opleidingen, de internationale gerichtheid van het studieprogramma en het aantal wetenschappelijke publicaties van de staf.
The Economist baseert zich op vragenlijsten die de scholen zelf invullen en op enquêtes onder studenten en alumni over onder meer carrièrekansen en salaris.
Business Week, dat in 1988 als eerste met de ranglijsten begon, baseert zich op enquêtes onder studenten en recruiters.
Wat zijn de beste business schools op de Nederlandse markt?
Nijenrode en Rotterdam School of Management (ook wel bekend als Rotterdam Business School) staan al jaren bovenaan als het gaat om kwaliteit. Ook Nimbas en Tias staan erg goed bekend. De resultaten van de polls zijn ieder jaar anders maar deze opleidingen scoren altijd binnen de top-10.
Wat kost een opleiding bij de Nederlandse Business schools?
Vraag U af of de kosten opwegen tegen de baten. De kosten variëren van zo’n 350 euro voor een schriftelijke cursus tot minstens 60.000 euro per jaar voor een topschool.Van de Nederlandse gerenommeerde instituten is Business School Nederland de goedkoopste en zijn TIAS, Nijenrode, en Rotterdam School of Management (RSM) relatief de duurste. De kosten variëren van 10.000 tot 60.000 EUR voor een volledig parttime programma. Dit is overigens exclusief reis- en verzorgingskosten en soms ook exclusief studiematerialen.
Vaak nemen werkgevers de kosten voor een MBA opleiding geheel of gedeeltelijk over, wanneer U kunt hardmaken wat U straks extra aan de organisatie kunt bijdragen met een voltooide MBA studie.
Zie ook : waarom een MBA?
Bronnen: Business week, Elsevier, InfoNu
Waarom een MBA?
Posted by Frank Mortimer in MBA on November 5, 2009
Toegegeven, ook zonder een MBA-netwerk is een succesvolle carrière mogelijk. Onderzoek van Elsevier Thema in 2006 leerde dat niet meer dan een op de zeven chief executive officers en chief financial officers van aan de AEX genoteerde bedrijven een MBA op zak heeft. Maar zo’n MBA-netwerk kan de weg naar de top wel gemakkelijker maken. En anders komt het in elk geval van pas bij lastige opdrachten. Tenminste, voor diegenen die slim kiezen. Want wie van een netwerk wil profiteren, moet wel de juiste business school selecteren.
Welke school heeft nu het beste netwerk? Het belangrijkste is om een MBA-opleiding te volgen aan een gerenommeerd instituut, zeg maar de top van de MBA-ranglijsten die internationale bladen en kranten als The Economist , The Financial Times en BusinessWeek regelmatig publiceren. ‘Je kunt best een willekeurige MBA volgen. Altijd nuttig. Maar voor een waardevol, wereldwijd netwerk moet je echt bij topscholen zijn,’ zegt Sofie Cammers, die ook actief is bij de Nederlandse tak van de Ivy Circle, de alumni-vereniging van enkele Amerikaanse topscholen.
De alumni-netwerken van de topscholen onderscheiden zich door hun enorme omvang. Chicago telt 40.000 alumni, INSEAD 34.000, om maar wat te noemen. Maar meer nog onderscheiden ze zich van de andere scholen door hun gemêleerde studentenpopulatie, waardoor het netwerk ook veelzijdig is. ‘Het zijn niet alleen blanke, mannelijke bankiers,’ zegt Antoine Berghmans (32), consultant bij consultancybureau A.T. Kearney in Brussel en alumnus van de Wharton School in de Verenigde Staten. ‘Alle scholen proberen zo gemêleerd mogelijk te zijn, maar topscholen zijn daarin het meest succesvol. Zij hebben de luxe om uit bijvoorbeeld zesduizend aanmeldingen achthonderd studenten te selecteren.’ De topscholen zorgen in de eerste plaats voor een mix van nationaliteiten. Berghmans: ‘In mijn studieteam zaten zes mensen: twee Chinezen, een Israëliër, een Amerikaan, een Iraniër en ikzelf.’ Na een MBA aan een topschool beschikken afgestudeerden dus over contacten in de hele wereld. Onder de alumni van bijvoorbeeld Wharton bevinden zich 140 nationaliteiten. Chicago kent er 94 en INSEAD 150. En de afgestudeerden kunnen ook nog eens met die contacten uit al die verschillende landen omgaan. Want al tijdens de MBA-opleiding leren studenten werken met mensen uit verschillende culturen. ‘Wat dat betreft is de studietijd playtime , oefenen dus. Je leert dat mensen uit het Verre Oosten soms ja zeggen en nee bedoelen, en je leert dat Amerikanen snel dolenthousiast zijn. Die hebben een let’s-do-it -mentaliteit,’ zegt Sofie Cammers.
Naast de mix van nationaliteiten proberen de topscholen studenten uit zoveel mogelijk verschillende bedrijfstakken te selecteren. Op de campussen lopen techneuten, consultants, bankiers, artsen en zelfs legerofficieren rond. Al die verschillende achtergronden van studenten maken het alumni-netwerk tot een allround bestand van contacten.
De macht van zo’n divers netwerk leerde Antoine Berghmans al tijdens zijn studie op Wharton waarderen: ‘De meeste kennis doe je op tijdens het behandelen van cases . Dat houdt in dat veertig tot vijftig klasgenoten zich buigen over een bedrijfsprobleem. Bedenk daarbij dat ze allemaal een verschillende achtergrond hebben en beschikken over twee tot drie jaar werkervaring en je beseft dat je een schat aan kennis en ervaring meekrijgt.’ Berghmans, zelf opgeleid als ingenieur en ten tijde van zijn opleiding projectleider bij autofabrikant Toyota, kon bijvoorbeeld zijn kennis van de Japanse autoindustrie delen met zijn medestudenten. ‘Anderen waren weer beter in financiën of marketing.’
De topscholen steken veel energie in het faciliteren van een sociaal leven dat de basis van een netwerk vormt. Ze zorgen voor congressen, diners en recepties waar de studenten kunnen netwerken. ‘Per week ben je zo’n twintig uur bezig met het voorbereiden en behandelen van cases ,’ zegt Cammers. De rest van de tijd is bedoeld om contacten te leggen. ‘Praatje maken, hapje doen.’ Na de opleiding gaat het netwerken door tijdens evenementen van alumni-verenigingen. Nagenoeg alle top-MBA’s beschikken bovendien over een database met gegevens van oud-studenten, waartoe alumni via internet toeganghebben.
Specialisatie
Op het eerste gezicht maakt het weinig uit voor een netwerk welke MBA een student kiest, als het maar een topschool is. Toch zijn er kleine verschillen. Hoewel alle top-MBA’s internationaal zijn, verschillen de studentenpopulaties. Scholen in Amerika bijvoorbeeld trekken meer Amerikanen dan scholen in Europa. De locatie maakt dus uit voor het netwerk. Cammers: ‘Ik koos voor Amerika. Ik had al in Europa gewerkt en gestudeerd, dat was bij wijze van spreken in the pocket .’ Daarnaast kent elke school specialisaties die studenten uit bepaalde bedrijfstakken aantrekken. Zo staat de Kellog School of Management in de Verenigde Staten hoog aangeschreven onder marketeers, staat Harvard bekend om het accent op leiderschap en legt Chicago de nadruk op financiering.
Wie een glimp wil opvangen van de alumni-netwerken van de scholen kan terecht op de websites van de scholen zelf. De top-MBA’s vermelden daar keurig uit welke branches en landen hun studenten komen. Maar het beste is natuurlijk met alumni zelf te spreken. ‘Die willen je altijd helpen,’ zegt Cammers. ‘Ze maken niet alleen gebruik van het netwerk, ze investeren er ook graag in.’
Samengevat:
Waarom een MBA?
- Om de stap te maken naar een andere functie of branche
- Om de kans op promotie in de eigen werkkring te vergroten
- Om een internationale werkkring te vinden
- Om kennis te verbreden, voor zelfontplooiing
Zie ook: What is an MBA
Bron: Elsevier, Financial Times 2008/2009
-
You are currently browsing the archives for the Executive Search Nederland category.
Comments