The Lintberg Index, representing the chances of candidates in the top segment of the labour market, experienced a growth of no less than 16 points, ending at 81 index points. This significant rise was forecasted in my last notice on the Lintberg Index.

Over the years, January has traditionally been a good month for job postings at Lintberg and 2012 proves to be no exception. With a 53% increase as opposed to December of last year, the most noticeable number is that of processed applications which has seen a 13% drop, contributing to the rise of the index. Despite the big rise, January 2011 still outperformed the past month, with 86 points.

Lintberg Index takes big leap in January

* The Lintberg Index is a monthly analysis of developments in the top 2% of the labour market. The index is a weighted index based on the number of running vacancies, the number of new vacancies, the positions advertising period and the total the number of application on €100K+ jobs in the Netherlands based on the input of the market leader Lintberg. A higher index indicates an improved labour market for professionals in the 100k+ segment.

1. Speak to industry contacts. They may be able to shed light on salary ranges for positions in various industries and at various professional levels.
2. Review job postings. Many job boards list salary ranges; this information can help you decipher the going market value for similar jobs.
3. Contact recruiters and professional associations in your field to benchmark positions. Recruiters will know what the market will bear based on recent placements. Professional associations may have survey data to help you better understand your market value.
4. Refer to salary sites
5. Be aware that every job has unique factors such as geography and industry that influence salary level. If you are an IT professional in financial services and you are seeking an IT position in a not-for-profit, chances are the salary range will be lower. If you were working as an analyst in Columbus, Ohio, and you are now seeking a similar position in Boston, Mass., chances are salaries will be higher.
6. Try to determine the flexibility of the employer you are dealing with. Is it a large company with strict salary ranges or a smaller company that determines salaries on a case-by-case basis? Knowing this ahead of time can help you figure out how much wiggle room you will have during the negotiation phase.

Source: Careersolvers

December begins fiercely, when looking at the number of new vacancies. This is a regular pattern for December, when nearly all new positions are published in three weeks before the holiday period. January should prove to be a significant measuring point, as many recruiters have indicated that their clients are holding back their orders until 2012.

Meer dan de helft van de CFO’s (53%) ondersteunt dan ook de introductie van integrated reporting. 33% van de CFO’s heeft er geen mening over en 16% is geen voorstander van de invoering van integrated reporting. Dit blijkt uit de CFO Survey van Deloitte, die nu voor de elfde keer is uitgebracht.

The previous month saw a decrease of 40% in published 100k+ positions as compared to July. The number of applications remained mostly unchanged (-2%). A noticeable feat occured in the first few days of September, when the number of newly published positions already amounted to 30% of the total number of published positions in August.

September is a traditionally strong month for online recruitment. “If we can maintain the upward line of the first couple of days in September, we will definitely experience a strong month”, says Thomas Verbeeck of Lintberg.

Lintberg Index shows Severe drop in August

Daarom is het op z’n zachts gezegd verassend te noemen dat veel CEO’s het beleid rondom talentmanagement volledig overlaten aan hun HR-afdeling, zo stelt Roel-Jan Mouw, Vice President Marketing EMEA van SuccessFactors. Niet dat HR geen significante rol zou moeten spelen bij het maximaliseren van het menselijke kapitaal binnen het bedrijf – natuurlijk wel. Maar écht effectief talentmanagement vergt inzet van het gehele bedrijf, begeleid vanuit de top door de CEO. Het effect van goed of slecht talentmanagement op de bedrijfsstrategie is simpelweg te groot om dit slechts door één functiegroep uit te laten voeren.

Getalenteerde, betrokken medewerkers
Eerlijk gezegd is het erg moeilijk om een groep te bedenken die meer concurrerend voordeel kan opleveren aan een organisatie, dan een groep getalenteerde, betrokken medewerkers. Deze bevlogen mensen zijn echter een kostbaar bezit dat steeds schaarser wordt. Volgens Eurostat, de statistische tak van de Europese Commissie, zal tussen 2010 en 2030 de totale beroepsbevolking (15-64 jaar) binnen de Europese Unie, met twintig miljoen dalen. Dit betekent dat de zogenaamde ‘war for talent’ met de dag flink toe blijft nemen.
Een constante aanvoer van lokaal talent dat de gevraagde basisvaardigheden en leiderschapskwaliteiten bezit die het bedrijf nodig heeft, kan door CEO’s niet langer meer als standaard gezien worden. Ook kunnen zij er niet vanuit gaan dat het talent dat hun organisatie al aangetrokken heeft, loyaal blijft wanneer zij niet voldoende beloond worden en ruime mogelijkheden krijgen op het gebied van persoonlijke- en loopbaanontwikkeling.

Talentmanagement vanuit de top
CEO’s moeten juist talentmanagement initiatieven vanuit de top leiden. Degenen die dit niet doen, maken kans een uiterst negatieve wake-up call te krijgen, wanneer zij ontdekken dat hun organisatie een sterk tekort heeft aan werknemers met de capaciteiten om hun organisatie voorwaarts te bewegen. Een gebrek aan talent kan ervoor zorgen dat een organisatie zich niet voldoende kan onderscheiden van concurrentie. Daarnaast kunnen stakeholders door inefficiëntie afgestoten worden. Ook kan een gevolg zijn dat er vaak gebruik gemaakt moet worden van dure externe krachten, aangezien de organisatie intern niet over de nodige kwaliteiten beschikt.
Een oplossing die veel minder risicovol en duur is, is het ontwikkelen (waar mogelijk) van de vaardigheden en capaciteiten van het bestaande personeel en hen gemotiveerd houden met nieuwe uitdagingen en beloningen.
Als belangrijkste boodschap geldt dat het actief managen van organisatorisch talent niet als vrijblijvend gezien mag worden. Het is een noodzaak voor bedrijven die altijd een stap voor willen blijven. En gezien de beste werknemers van vandaag de beste managers van morgen zijn, blijkt de verantwoordelijkheid wel degelijk bij de CEO te liggen.

Een kwestie van teamwork
Hoe kan de progressieve CEO dus een belangrijkere rol spelen op het gebied van talentmanagement in het bedrijf? Hij of zij moet bij de volgende vragen stilstaan:
• Welke functies spelen een sleutelrol in het succes van de organisatie op het gebied van leiderschap of technische vaardigheden?;
• Welke mogelijkheden heeft de organisatie met de hedendaagse sleutelrollen en waar zit de kloof?;
• Welke werknemers kunnen in de toekomst een potentiële sleutelrol vervullen en hoe moeten zij hierop voorbereid worden?

Tweeledig proces
Effectief talentmanagement is echter veel meer dan enkel het up-to-date houden van de vaardigheden van de werknemers. Het houdt ook in dat deze vaardigheden nauw gekoppeld moeten zijn aan de bedrijfsstrategie. Dit is een tweedelig proces.

1. De CEO moet organisatorische doelen, zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling van een nieuw product, duidelijk communiceren

2. De CEO dient samen te werken met lijnmanagers om zeker te stellen dat de juiste vaardigheden en kennis in huis zijn om de corporate doelstellingen te ondersteunen.
Zij kunnen bijvoorbeeld aangeven welke extra training er nodig is binnen een team en wat voor beloningssysteem er nodig is.

Vage boodschappen die voor misvatting vatbaar zijn, zorgen voor de verspilling van talent aangezien zij moeite ondervinden om te begrijpen wat er precies van hen verwacht wordt. Het is juist de uitdaging om een ‘performance cultuur’ te creëren, waarin werknemers de richting van het bedrijf begrijpen en hun rol in de ontwikkeling hier naartoe aan kunnen geven. Dit wil niet zeggen dat HR functies nu geen rol meer spelen. Integendeel -talentmanagement is juist goed nieuws voor HR professionals, aangezien zij hierdoor veel directer betrokken zijn bij strategische initiatieven.

Talentmanagementstrategie
Een talentmanagementstrategie zorgt voor meer contact tussen de CEO en het management team. Ook maakt het de HR-professional tot uitvoerder van talentmanagement binnen een organisatie, doordat deze de verantwoordelijkheid heeft voor taken die op een directe manier de bedrijfsdoelen ondersteunen: het coördineren van rekrutering, het vaststellen van functiedoelen en compensatie, het ontwerken van ontwikkelingsprogramma’s en monitoring en rapportage van de persoonlijke ontwikkeling van individuele werknemers.
Concluderend geldt dat effectief talentmanagement ontstaat uit een goede samenwerking tussen de CEO, de lijnmanager en de HR-afdeling met een belangrijke rol voor de CEO als basis voor een succesvol resultaat van het talentmanagementprogramma.

De rol van technologie
Naast de rol van mensen, is er nog een ander vitaal element dat bijdraagt aan effectief talentmanagement – technologie. Wanneer een bedrijf het maximale uit zijn werknemers wil halen om bedrijfsdoelstellingen en doelen te behalen, moet het instrumenten en systemen ontwikkelen die de CEO, het managementteam en de HR-afdeling helpen om talent op een proactieve manier te ontdekken en te behouden.
Dit is echter niet mogelijk zonder een vaste reeks van instrumenten om gestelde doelen te kunnen bereiken en een goed beeld van de status van de behaalde resultaten per werkplek. Deze moeten toegankelijk zijn voor elke deelnemende werknemer. Hier ondervinden de meeste bedrijven het grootste struikelblok. Binnen organisaties is de data die nodig is om talentmanagementprogramma’s te ondersteunen, vaak verspreid over verschillende databases, tekstverwerkingprogramma’s en spreadsheets die op verschillende computers en op verschillende afdelingen staan.
Wanneer een gegevensbron bijgewerkt wordt, weet in vele gevallen alleen de persoon die dit verwerkt heeft hiervan. Het gevolg is dat bijvoorbeeld het verkrijgen van een duidelijk overzicht van wie er een bepaalde training afgerond heeft, wie er in aanmerking komt voor een promotie of salarisverhoging, of wie er constant verkooptargets overtreft, vrijwel onmogelijk is.
Het is dus niet verwonderlijk dat vele initiatieven op het gebied van talentmanagement gedwarsboomd worden door de slechte beschikbaarheid van gegevens.

On-demand toepassingen
Wat er nodig is, is een oplossing die alle instrumenten en gegevens samenbrengt die nodig zijn voor een bedrijf om talent te zoeken, te ontwikkelen, te evalueren, te belonen en te managen, Zo’n oplossing zorgt voor de aanvoer van talent, helpt ze op weg en helpt vervolgens het bedrijf om hun vaardigheden te ontwikkelen, hun prestaties te evalueren en hen passend te belonen.
Goed nieuws is dat als gevolg van de opkomst van on-demand toepassingen, of ‘software as a service’, bedrijven niet langer intern dit soort talentmanagement systemen hoeven te integreren door middel van een langduring, kostbaar en risicovol implementatieproces. Dit is precies waar CEO’s niet op zitten te wachten. Een on-demand model neemt ook de last van de continue onderhoud die gekoppeld is aan software en systemen weg van de organisatie. Instrumenten en data worden daarentegen ondersteund door een streng beveiligd datacenter. Het constant verstrekken van updates is deel van de geleverde service.
Op deze manier krijgen alle participanten in de talentmanagementstrategie van een bedrijf, van de CEO naar werknemers in de ondergelegen lagen, toegang tot de instrumenten en informatie die zij specifiek nodig hebben om de strategie van het bedrijf om te zetten in specifieke doelen. Dit zorgt er uiteindelijk ook voor dat talent wordt ontwikkeld, werknemers naar verdienste worden beloond voor hun resultaten en worden loopbanen omgezet van vage beloftes naar haalbare mijlpalen.

Effectief Talent Management in het kort
• Werving – zorg ervoor dat de juiste mensen voor uw bedrijf aangetrokken worden;
• Behoud – ontwikkel en implementeer projecten die werknemers belonen en aanmoedigen;
• Ontwikkeling –implementeer op structurele wijze informele en formele training en ontwikkeling van uw werknemers;
• Leiderschap en ontwikkeling van ‘high potentials’ – implementeer specifieke ontwikkelingsprogramma’s voor bestaande en toekomstige leiders;
• Prestatiemanagement – zorg ervoor dat er specifieke processen geïmplementeerd zijn die prestaties ondersteunen en onderhouden, inclusief evaluatie/meting;
• Personeelsplanning – heb een planning klaar voor zakelijke en algemene veranderingen, inclusief de veroudering van het personeel en een hedendaags en toekomstig tekort aan vaardigheden;
• Cultuur – draag bij aan de ontwikkeling van een positieve, vooruitstrevende en hoog presterende werkomgeving.
 

Bron:  Managersonline

Unlike inconvenient lower-level jobs, no one tells the Chief Executive how she’s doing. Do managers let her know she’s undermining their authority, making poor decisions, or communicating poorly?

Not likely. Even when a CEO asks for honest feedback, the fear is there: non-flattering feedback may stall a promising career. Even when a company uses 360-degree feedback, no one penalizes the CEO if she doesn’t act on the feedback.

The Board of Directors supposedly oversees the CEO, but they are far removed from day-to-day actions. Over time, they can evaluate performance, but they look mainly at share price and company strategy. They are rarely interested in—(or qualified to comment on!)—the CEO’s daily behavior.

But the CEO’s daily behavior will make or break the company! The CEO’s duties don’t change because they are unmeasured. Indeed, lax measurement makes it easy for the CEO to feel confident, even when she shouldn’t. Good feedback is the only way to know what’s working, but share price simply doesn’t do it. External measures measure the company, not the link between the CEO’s actions. A low share price tells her something’s wrong, but it doesn’t help her figure out what.

By measuring her performance based on her duties, a CEO can learn to do her job better. The CEO’s job is setting strategy and vision, building culture, leading the senior team, and allocating capital. The last of these is easy to measure. The first three are more of a challenge.

How does a CEO know she’s doing the vision thing? It’s hard. Having vision isn’t enough—that just takes a handful of mushrooms and a vision quest. Communicating the vision is the key. When people “get it,” they know how their daily job supports the vision. If they can’t link their job to the vision, that tells a CEO that her communication is faulty, or she hasn’t helped her managers turn the vision into actual tasks. Either way, a CEO can monitor her success as a visionary by questioning and listening for employees to link their jobs with the company vision.

Culture building is subtle, the culture a CEO sees may be very different from the culture of the rank-and-file. One company had a facilities policy that all equipment within 450 feet of the senior management offices was kept in top working order. Senior managers saw a smoothly running company, while everyone else saw neglect and carelessness.

Surveys about openness, values, and morale can be used to develop a measure of culture. The questions to ask aren’t rocket science. The book First, Break all the Rules gives a great questionnaire for measuring overall culture. Also, check turnover. When 95% of your workforce says they can’t wait to get to work, something is going right. If people rarely leave, and if it’s easy to attract top talent at below-market prices, you can be sure the culture plays a large role. If people leave (especially your top performers), again—look to culture. And don’t underestimate the power of walking around and counting smiles. If people are having fun, it will show.

The CEO’s success at team-building can often be measured through the team. Teams usually know when they’re effective. They can also rate their team using assessments that measure specific behaviors. For example, “I can trust my teammates.” “My teammates deliver their part of the project on time.” “Every member knows what is expected of them.” Regular team self-assessments can help the CEO track the team’s progress and hone her abilities to keep the team running smoothly.

Easiest to measure is a CEO’s capital allocation skill. In fact, financial measures are the ones made public: earnings and share price. But how can a CEO link those to her actual decisions? Working with her CFO, a CEO can devise financial measures appropriate to her business. Sometimes traditional measures are most appropriate, such as economic value added or return on assets (for a capital-intensive company). Other times, the CEO may want to invent business-specific measures, such as return on training dollars, for a company which values state-of-the-art training for employees. By monitoring several such measures, a CEO learns to link her budget decisions with company outcomes. Ultimately, the CEO’s should be creating more than a dollar of value for every dollar invested in the company. Otherwise, her best bet is to return cash to the shareholders for them to invest in more productive vehicles.

In startups, earnings begin low to nonexistent, and share price is more about salesmanship and vision than earnings. So the CEO gets almost no useful feedback about her capital allocation wisdom. She doesn’t know whether a dollar spent on a slightly nicer-than-necessary copy machine is wasted or is a wise investment in a long-term. Careful attention to the design and tracking of financial measures can help her prepare for the transition to an earnings-driven company.

In his 1988 Annual Report, Berkshire Hathaway chairman Warren Buffett included an excellent essay on CEO accountability.

Source: Stever Robbins

 De basistaken van een COO:

1.Ordenen van beperkte middelen als bepaald door de CEO en de raad van bestuur om de meest productieve te gebruiken met het doel het creëren van maximale waarde voor de stakeholders van het bedrijf.
2.Lead door het ontwikkelen en trapsgewijze de organisaties strategie / missie naar de lagere ranking personeel en de uitvoering van passende beloning / erkenning en coaching / corrigerende praktijken om personeel af te stemmen met de bedrijfsdoelstellingen.
3.Plan door voorrang te geven aan de klant, medewerker en organisatorische vereisten
4.Maintaining en monitoring personeel, levels, Kennis-Vaardigheden-attributen (KSA), verwachtingen en motivatie om organisatorische eisen te voldoen
5.Drive prestatiemaatstaven voor het meten van de prestaties van een operatie en de behandeling van efficiëntie ten opzichte van de effectiviteit, vaak in de vorm van dashboards handig voor herziening van een hoog niveau van de belangrijkste indicatoren.

De rol van een COO verschilt van geval tot geval.

De COO functieomschrijving en rapportage structuur moet overeenkomen met de behoeften van de organisatie. Het bespreken van wat de organisatie hoopt te doen in de komende jaren, wat voor soort leiderschap nodig is om deze doelen te bereiken, en welke rol de COO wordt verwacht om te spelen met betrekking tot leden van de bestaande senior team zal een visie bepalen voor de COO positie .

De link met de CEO functie is van essentieel belang. Het zou neerkomen op:

• Terugdringen van overmatig CEO werkbelasting en de mogelijkheid van de CEO om tijd te besteden aan grote externe initiatieven
• Balancing of aanvulling van de vaardigheden van de CEO
• Het opbouwen van de organisatie in staat is om een ​​strategisch plan uit te voeren of groei
• Planning voor CEO opvolging

Vragen die een bedrijf moet kunnen beantwoorden voordat men een COO in dienst neemt

• Wat hoopt de organisatie te bereiken door het inhuren van een COO?
• Als de positie nieuw is, is de reden waarom het gecreëerd? Als het wordt geherstructureerd, wat zijn de redenen voor de wijziging?
• Hoe zal de positie van de rol en de verantwoordelijkheden worden gedefinieerd? Zal de positie focus op het programma, administratie / operaties, alle interne zaken, of een variatie op deze modellen? Hoe zou de positie kunnen veranderen in de komende jaren?
• Welke vaardigheden en kwalificaties zoek je in een COO? Welke van deze dingen zijn must-haves, en die zijn verhandelbaar?
• Welke eventuele veranderingen in de organisatie hoop je te maken door middel van de COO positie? Welke belemmeringen kunnen hierbij ontstaan?
• Wat wordt de COO’s rol in alle belangrijke strategische initiatieven van de organisatie waarmee zij bezig is?
• Wat zal de organisatorische / rapportagestructuur zijn? Zullen er dotted-line/matrix relaties, en zo ja, hoe zullen ze worden behandeld?
• Wat zijn de dynamiek van de huidige relaties tussen het personeel en de CEO? Hoe zal een nieuw persoon (en, indien van toepassing, een nieuw of geherstructureerd positie) veranderen deze relaties? Staat het personeel achter deze veranderingen? Hoe zal de dynamiek en de communicatiepatronen tussen de CEO en het personeel moeten evolueren wanneer de COO op zijn plaats is? Welke communicatie is er met de medewerkers rond deze veranderingen nodig?
• Welke autoriteit zal de COO hebben?
• Wat zal de relatie tussen de COO en de raad van bestuur zijn?
• Wat hebben de leden van het leidinggevend team zien als de belangrijkste uitdagingen voor de COO? Belangrijkste succesfactoren?
• Wat wordt verwacht van de COO van de kant van het ED en anderen? Hoe zal de COO worden geëvalueerd? Wat zijn de criteria? Wie zal een rol spelen in de evaluatie? Zijn er voldoende middelen beschikbaar  voor de COO om uit te voeren van wat men verwacht?

In feite, een groot aantal management experts geloven dat de echte baan van de COO het babysitten van een disfunctionele CEO is.

Dit kan een cynische kijk, maar het feit blijft dat oprichters van het bedrijf bijna nooit het gevoel hebben dat een COO  een essentieel onderdeel van hun kern van het management team is. De COO neemt doorgaans  taken en bevoegdheden uit de buurt van de CEO en van de andere top executives. Niet verrassend, de COO taak eindigt vaak als een politiek slagveld.

Toch zijn er COO’s die hebben geholpen aan het opzetten van geweldige ondernemingen, die zijn uitgegroeid tot de CEO’s naaste vertrouweling en een zorgzame, betrouwbare leider voor de rang-and-file.

Voor beschikbare COO functies kunt u een kijkje nemen op Lintberg.

 L. Glassner (D2S) op wat een CTO doet: Allereerst  ervoor  zorgen dat het bedrijf de beste technologie heeft. Een high-tech bedrijf bevind zich in een dynamisch ontwikkelende ruimte. Het bedrijf heeft een netwerk van leveranciers en bondgenoten nodig  om de beste technologie in huis te hebben voor het oplossen van problemen van de klanten. De beste omschrijving hier van werd gegeven  door mijn vriend Greg Papadopolous  waarmee ik vele jaren terug samen op de faculteit  MIT was en is nu CTO van Sun Microsystems. Hij zei: “Denk  door middel van  analogie. De CFO is niet verantwoordelijk voor het maken van de omzet per kwartaal, maar als er een grote verrassing ontstaat, ontsla hem dan. De CTO is niet verantwoordelijk voor het leveren van producten per kwartaal, maar als je het internet of een soortgelijke technische buigpunt mist, ontsla hem. “Inderdaad,  de oorzaak die een persoon zou aanvoeren als reden voor zijn eigen ontslag is goede indicatie van over wat hij echt belangrijk vind. Soms  besteden we veel tijd aan de verkeerde problemen. Om zeker te zijn dat men de beste technologie heeft  moet men programma’s toetsen en uitdagende teams creëren . De grootste leverage is wanneer het project zich in de opstart fase bevindt en men  al  beslissing over architectuur in de context van de markt en technologische keuzes maakt.  Dit is waar de CTO zich bevind. Zodra er een grote marcherende leger van ingenieurs zich naar een bepaalde positie werkt, is het  vrij moeilijk en duur om veranderingen te maken. Het is veel beter om dingen vroeg te regelen . Het is wat ik noem, “Get ‘em while they’re young.”

Een tweede taak  van de CTO is het creëren van mogelijkheden voor de Corporation. Dit kunnen  opties zijn voor bestaande bedrijven of mogelijkheden voor nieuwe bedrijven. Laten we twee voorbeelden van Apple Computer nemen. Enkele jaren geleden heeft iemand bij Apple de mogelijkheid  gecreëerd om OS-X te draaien op de x86-architectuur (geleverd door Intel en AMD). Als de PowerPC teams geheel hun werk hadden gedaan, zou Apple nooit hoeven om te schakelen. Dat deden ze niet , en Steve Jobs had een belangrijke optie, dat hij in staat was uit te oefenen. Dit is een voorbeeld van het creëren van een optie voor een bestaand bedrijf. Apple creëerde ook de iPod, een optie voor een nieuw bedrijf. De meeste bedrijven moeten beide soorten opties te creëren. Meer en meer ik geloof dat de CTO niet alleen de mogelijkheden nodig heeft, maar ook de ontwikkelingen (in samenwerking met Business Development en anderen) om zo technische doorbraken te exploiteren . Als ik praat met de andere CTO’s denken zij hier ook zo over.  Nieuwe bedrijven zijn kwetsbaar. De CTO eindigt als een van de belangrijkste beheerders van innovatie. Veel bedrijven laten dan ook hun business development rapporteren aan de CTO.

Het CTO is ook een publieke gezicht van de technologie voor het bedrijf. Voor een high-tech bedrijf, onderdeel van het merk is de technische bekwaamheid en inzicht. De CTO moet dit vertegenwoordigen in tal van forums en conferenties.

De laatste taak van de CTO die ik wil noemen is strategisch denken. Ik geloof hartstochtelijk  dat dit het hele jaar door moet gebeuren. Voor bedrijven die in de eerste plaats concurreren door technische excellentie,  dient de CTO te beschikken over een stem in de bedrijfsstrategie.

Tot slot, ben ik soms gevraagd hoe men kan zien of een CTO macht heeft  in de organisatie? Dat is makkelijk. Als bij een zakelijke bespreking een technische vraag rijst en de CEO haar stoel rond draait om op zoek te gaan naar advies bij de CTO, in dat geval heeft de CTO macht. Zo niet, dan heeft de CTO weinig macht in de organisatie.

 A. Marthur (Heidrick & Struggels) in een artikel over dit onderwerp onder vermelding CTO’s: Jay Hoti, CTO voor netten in Singapore zegt dat hij een drievoudige rol heeft. “Ten eerste is er een behoefte om samen te werken met externe organisaties en de rol van CTO is het vinden, ontwikkelen en deze te koesteren als de in-house teams zijn meestal gericht op het dag-tot-dag-projecten.” Zegt hij. “CTO’s moeten plannen voor de verandering die zal komen uit nieuwe project implementaties om ervoor te zorgen service levels  niet worden verstoord en dat processen worden aangepast om nieuwe technologie adopties weer te geven.”

 Hij beschouwt dit in wat hij noemt de drie “T” s

• T1 is de huidige stand die moet werken aan bestaande prestatie-eisen,
• T2 is waar de nieuwe technologie intreedt
• T3 is waar de investering van de nieuwe technologie zorgt voor de innovatie die werd verwacht

Met nieuwe technologieën op de markt in een sneller tempo heeft de CTO te begrijpen wat hij kan doen om het bedrijf aan een concurrentievoordeel te helpen. De CTO als de “Visionary Technologist” – dat is het derde model. Hier is de CTO is van cruciaal belang bij het bepalen van hoe technologie kan worden gebruikt om de bedrijfsstrategie te implementeren. Hier neemt hij de rol van een “technologie visionair” steeds meer over en is hij meer dan alleen een technische goeroe. Visionary technologen zijn succesvolle ‘managers’ van organisaties als zij begrijpen hoe technologische instrumenten functioneren in complexe contexten, waarin relaties onder andere activa omvatten. Dit vereist een uitstekende combinatie van zowel de zakelijke en technische vaardigheden om succesvol ontwerp van de functionele en technische aspecten van de business strategie en vervolgens de IT-organisatie om de componenten uit te voeren en op te bouwen.

Tot slot hebben we de CTO als de “extern gericht Technologist”. In dit model, de belangrijkste rol van de CTO’s is om het strategisch plan voor de organisatie te ontwikkelen door het identificeren, traceren en te experimenteren met nieuwe en potentieel ontwrichtende technologieën. Bijna elke grote IT consulting bedrijf implementeert deze CTO rol. In consulting bedrijven,  is de CTO  meestal een gelijk aan de CIO.

Werven van een CTO vereist dan een zeer uiteenlopende zoekstrategie – men moet zoeken in meerdere disciplines, sectoren en regio’s die  de beste praktijken vertonen te vinden en hebben ervaring die nodig is voor deze kritische rol. De rode draad is om te zoeken naar personen, die een brede basis van ervaringen hebben, in plaats van een smalle focus, want dit is de beste manier om de noodzakelijke vaardigheden te ontwikkelen.

CTO’s moeten verder denken, maar praktisch (dat wil zeggen gekoppeld aan de huidige bedrijfsresultaten). Zij hebben behoefte aan deskundige kennis van technologie, superieure communicatieve vaardigheden, en worden business savvy zijn. Ze hebben als een extraverte, bereid zijn om de markt of te verkopen aan de CEO of de investering gemeenschap van de voordelen van het gebruik van technologie.

Grote bedrijven hebben vaak divisies of business units, en ze hebben hun eigen doelen. Van de CTO’s kantoor is degene die ziet over de hele linie en moet proberen om te kijken naar doelen van het bedrijf, in tegenstelling tot de doelen van een individuele groep. Het is belangrijk voor organisaties om na te denken over de relatie tussen technologie en hun leiderschap nodig.  Met andere woorden, moeten ze bepalen wat voor soort technologie leiderschap nodig  is voor de groei van hun bedrijf.

Voor beschikbare CTO functies kunt u een kijkje nemen op Lintberg.

 De Chief Information Officer (CIO) is een van de meest unieke corporate posities. Net als alle banen, is de rol van CIO gedefinieerd door een set van eisen en verwachtingen die door het management van de vennootschap zijn vastgesteld. Het probleem is dat CIO’s precies kunnen uitvoeren wat ze gevraagd worden en nog steeds kunnen falen.

De positie van een CIO is een paradox. Hoe kan een CIO een visionair uitvoerder van nieuwe technologie zijn en, tegelijkertijd, een operationeel manager waarvan de systemen nooit falen? Hoe kan een CIO manieren vinden om de huidige infrastructuur te vereenvoudigen en geld te besparen tijdens het vergroten van capaciteit en de capaciteit tot die dezelfde infrastructuur? Kan een CIO een ondersteunende business partner zijn tijdens het hanteren informatie technologie (IT) standaarden?

Een goede samenvatting van de eisen van de CIO’s door K. Anderson (2007) geeft inzicht op deze rol:

Eis 1: Manager van de mensen

De CIO is verantwoordelijk voor het algemene beheer van de IT-organisatie. Deze organisatie is een mix van technische, zakelijke en service-individuen die kunnen worden gecontracteerd of uitbesteed. Veel van die mensen zijn zeer technisch, niet per se klantvriendelijk, en klampen zich vast aan stukken van de technologie en projecten. Vaak worden technology en project review meetings gezien als intellectuele oefeningen en eindigen als burgeroorlogen tussen twee verschillende facties.

De CIO moet ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten, een management team die orde brengt creeren, maar niet de creativiteit beperkt.Daarnaast is het werven / behouden van top IT-talent belangrijk. De CIO moet de volgende punten duidelijk maken:

•  Het doel van IT binnen de onderneming
•  De rollen en verantwoordelijkheden van elk lid van het managementteam
•  De interactie tussen IT-medewerkers en klanten
•  De CIO is een leider, recruiter, discipline, onderhandelaar, communicator, en mentor.

“CIO’s kunnen precies doen wat ze gevraagd worden en nog steeds falen.”

Eis 2: Manager Infrastructuur

De CIO is verantwoordelijk voor het beheer van het huidige IT-infrastructuur. Terwijl het grootste gedeelte van deze infrastructuur waarschijnlijk het resultaat is van voorafgaande beslissingen. De algehele beschikbaarheid van de infrastructuur is cruciaal voor het succes van het bedrijf. Documenteren en het begrijpen van de huidige infrastructuur, maar ook begrijpen hoe het bedrijf het gebruikt, zijn basisvereisten die worden uitgebreid door de toevoeging van service en support afspraken.

Onder basisvereisten behoren ook plannen voor de veroudering van de technologie, capacity management voor een normale groei, en de creatie van een ramp-recovery plan op basis van zakelijke behoeften. Een CIO moet zoeken naar mogelijkheden om kosten te verlagen en de huidige infrastructuur te vereenvoudigen. Bovendien moet een CIO een forward-denker en zich bewust zijn van eventuele ingrijpende gevolgen voor die infrastructuur waaronder groei, downsizing, overnames of desinvesteringen.

CIO’s die zorgen voor een betrouwbare, flexibele en kosteneffectieve infrastructuur hebben de neiging om onopgemerkt blijven. Voor de voltooiing van projecten wordt verwacht dat deze op tijd en binnen budget worden afgeleverd. Tijdig inspelen op behoeften van de klant wordt beschouwd als ”business as usual”. Deze functies vormen nu entry-level eisen voor elke CIO.

Eis 3: Financiële Planner

Investeringen in IT verbeteren niet alleen operationele prestaties, maar ook de vorm van de communicatie en interacties met medewerkers en externe partners. Als een bedrijf blijft investeren in technologie, worden de financi?le planning vaardigheden van de CIO essentieel voor het succes van de IT-afdeling. Omdat de IT-budgetten groot en complex zijn, moet een CIO de mogelijkheid hebben om de afdeling te beheren als een stand-alone business. Ze moeten begrijpen wanneer strategische aankopen te doen, hoe deze aankopen te implementeren, en hoe je die activa af dient te schrijven.

Eis 4: Business Expert

CIO’s moeten niet alleen verstandhouding tot stand brengen met de verschillende afdelingen, maar ook hun business en de industrie evengoed als (of beter dan) hun uitvoerende collega’s weten. CIO’s moeten hun zakelijke partners ‘domein en doelstellingen begrijpen, alsmede in staat zijn om effectief te verwoorden hoe IT daarbij kan helpen. CIO’s met business savvy en technische vertrouwen kunnen invloed hebben op business-strategie en identificeren manieren waarop technologie  hun bedrijf een concurrentievoordeel geeft op de markt. Dat betekent meer dan alleen lijn te brengen met de business, het gaat om het overbruggen van de grote kloof tussen technologie en business.

Eis 5: Internationale Expert

CIO’s worden nu gevraagd om de culturele kloof tussen landen en samenlevingen te overbruggen. Globale verschillen tussen technologie en business perspectieven worden gecompliceerd door grote culturele diversiteit. Dit resulteert in een ingewikkelde mix van eisen en verwachtingen. Veel CIO’s hebben het beheren van wereldwijde organisaties al jaren en hebben een goed begrip van hoe de wereldmarkt werkt. Relaties gecre?erd door offshoring en near-shoring ontwikkelingsinspanningen en ondersteunende functies kunnen een voordeel zijn voor andere zakelijke relaties. Voor elke wereldwijd initiatief, kunnen begrijpen hoe andere culturen werken, hoe te communiceren tussen tijdzones, en op de hoogte te blijven van de complexiteit van de samenwerking dit kan het verschil betekenen tussen falen en succes.

Eis 6: Klantgerichte Executive

CIO’s die van oudsher intern gericht waren werken nu direct met externe klanten en leveranciers. Niet alleen zijn ze betrokken bij de algemene corporate business strategie, ze worden ook gevraagd om die strategie te communiceren in de publieke markt. Vaak worden CIO’s geciteerd in de pers en dienen als gastsprekers op congressen. In het verleden handelde CIO’s vragen over de implementatie van technologie, vandaag de dag, worden ze gevraagd om het bestaan van hun bedrijf in de moderne markt te rechtvaardigen.

Eis 7: Leader

Als manager van de IT-afdeling, heeft de CIO  directe bevoegdheid om veranderingen met betrekking tot de prioriteiten en personeel te maken. Deze bevoegdheid kan de CIO om duidelijke prestatie-verwachtingen en vastgestelde werkwijze voor het aanpakken van slechte prestaties. Deze bevoegdheid is essentieel voor het opbouwen van een bevoegde IT-organisatie, maar niet uit te breiden naar andere afdelingen.

Als zakelijke leiders, moeten CIO’s over uitstekende communicatieve vaardigheden beschikken en het vermogen hebben om sterke zakelijke partnerschappen te bevorderen. Zonder direct gezag over andere afdelingen, moeten CIO’s de kunst van het onderhandelen, overtuigingskracht en invloed begrijpen. Een effectieve leider begrijpt dat de menselijke verhoudingen rapportage structuren vervangen.

Conclusie

De rollen en verantwoordelijkheden van de CIO vormen een van de meest unieke bedrijfscultuur posities. Geen concurrerende rol vergt zo’n breed scala aan mogelijkheden en toch levert zo weinig op het gebied van het defini?ren van eisen. Dus laten we weer de vraag: Wat doet de CIO? Het antwoord is: Een CIO is een manager van mensen, een manager van de infrastructuur, een financieel planner, een zakenpartner, een zakelijke expert, een internationaal expert, een klantgerichte uitvoerende macht en een corporate leider.

Voor beschikbare CIO functies kunt u een  kijkje nemen op  Lintberg.