De Chief Information Officer (CIO) is een functie voor de board-level hoofd van de informatie-technologie binnen een organisatie. De CIO rapporteert meestal aan de chief operations officer (COO) of chief executive officer (CEO).

 De Chief Information Officer (CIO) is een van de meest unieke corporate posities. Net als alle banen, is de rol van CIO gedefinieerd door een set van eisen en verwachtingen die door het management van de vennootschap zijn vastgesteld. Het probleem is dat CIO’s precies kunnen uitvoeren wat ze gevraagd worden en nog steeds kunnen falen.

De positie van een CIO is een paradox. Hoe kan een CIO een visionair uitvoerder van nieuwe technologie zijn en, tegelijkertijd, een operationeel manager waarvan de systemen nooit falen? Hoe kan een CIO manieren vinden om de huidige infrastructuur te vereenvoudigen en geld te besparen tijdens het vergroten van capaciteit en de capaciteit tot die dezelfde infrastructuur? Kan een CIO een ondersteunende business partner zijn tijdens het hanteren informatie technologie (IT) standaarden?

Een goede samenvatting van de eisen van de CIO’s door K. Anderson (2007) geeft inzicht op deze rol:

Eis 1: Manager van de mensen

De CIO is verantwoordelijk voor het algemene beheer van de IT-organisatie. Deze organisatie is een mix van technische, zakelijke en service-individuen die kunnen worden gecontracteerd of uitbesteed. Veel van die mensen zijn zeer technisch, niet per se klantvriendelijk, en klampen zich vast aan stukken van de technologie en projecten. Vaak worden technology en project review meetings gezien als intellectuele oefeningen en eindigen als burgeroorlogen tussen twee verschillende facties.

De CIO moet ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten, een management team die orde brengt creeren, maar niet de creativiteit beperkt.Daarnaast is het werven / behouden van top IT-talent belangrijk. De CIO moet de volgende punten duidelijk maken:

•  Het doel van IT binnen de onderneming
•  De rollen en verantwoordelijkheden van elk lid van het managementteam
•  De interactie tussen IT-medewerkers en klanten
•  De CIO is een leider, recruiter, discipline, onderhandelaar, communicator, en mentor.

“CIO’s kunnen precies doen wat ze gevraagd worden en nog steeds falen.”

Eis 2: Manager Infrastructuur

De CIO is verantwoordelijk voor het beheer van het huidige IT-infrastructuur. Terwijl het grootste gedeelte van deze infrastructuur waarschijnlijk het resultaat is van voorafgaande beslissingen. De algehele beschikbaarheid van de infrastructuur is cruciaal voor het succes van het bedrijf. Documenteren en het begrijpen van de huidige infrastructuur, maar ook begrijpen hoe het bedrijf het gebruikt, zijn basisvereisten die worden uitgebreid door de toevoeging van service en support afspraken.

Onder basisvereisten behoren ook plannen voor de veroudering van de technologie, capacity management voor een normale groei, en de creatie van een ramp-recovery plan op basis van zakelijke behoeften. Een CIO moet zoeken naar mogelijkheden om kosten te verlagen en de huidige infrastructuur te vereenvoudigen. Bovendien moet een CIO een forward-denker en zich bewust zijn van eventuele ingrijpende gevolgen voor die infrastructuur waaronder groei, downsizing, overnames of desinvesteringen.

CIO’s die zorgen voor een betrouwbare, flexibele en kosteneffectieve infrastructuur hebben de neiging om onopgemerkt blijven. Voor de voltooiing van projecten wordt verwacht dat deze op tijd en binnen budget worden afgeleverd. Tijdig inspelen op behoeften van de klant wordt beschouwd als ”business as usual”. Deze functies vormen nu entry-level eisen voor elke CIO.

Eis 3: Financiële Planner

Investeringen in IT verbeteren niet alleen operationele prestaties, maar ook de vorm van de communicatie en interacties met medewerkers en externe partners. Als een bedrijf blijft investeren in technologie, worden de financi?le planning vaardigheden van de CIO essentieel voor het succes van de IT-afdeling. Omdat de IT-budgetten groot en complex zijn, moet een CIO de mogelijkheid hebben om de afdeling te beheren als een stand-alone business. Ze moeten begrijpen wanneer strategische aankopen te doen, hoe deze aankopen te implementeren, en hoe je die activa af dient te schrijven.

Eis 4: Business Expert

CIO’s moeten niet alleen verstandhouding tot stand brengen met de verschillende afdelingen, maar ook hun business en de industrie evengoed als (of beter dan) hun uitvoerende collega’s weten. CIO’s moeten hun zakelijke partners ‘domein en doelstellingen begrijpen, alsmede in staat zijn om effectief te verwoorden hoe IT daarbij kan helpen. CIO’s met business savvy en technische vertrouwen kunnen invloed hebben op business-strategie en identificeren manieren waarop technologie  hun bedrijf een concurrentievoordeel geeft op de markt. Dat betekent meer dan alleen lijn te brengen met de business, het gaat om het overbruggen van de grote kloof tussen technologie en business.

Eis 5: Internationale Expert

CIO’s worden nu gevraagd om de culturele kloof tussen landen en samenlevingen te overbruggen. Globale verschillen tussen technologie en business perspectieven worden gecompliceerd door grote culturele diversiteit. Dit resulteert in een ingewikkelde mix van eisen en verwachtingen. Veel CIO’s hebben het beheren van wereldwijde organisaties al jaren en hebben een goed begrip van hoe de wereldmarkt werkt. Relaties gecre?erd door offshoring en near-shoring ontwikkelingsinspanningen en ondersteunende functies kunnen een voordeel zijn voor andere zakelijke relaties. Voor elke wereldwijd initiatief, kunnen begrijpen hoe andere culturen werken, hoe te communiceren tussen tijdzones, en op de hoogte te blijven van de complexiteit van de samenwerking dit kan het verschil betekenen tussen falen en succes.

Eis 6: Klantgerichte Executive

CIO’s die van oudsher intern gericht waren werken nu direct met externe klanten en leveranciers. Niet alleen zijn ze betrokken bij de algemene corporate business strategie, ze worden ook gevraagd om die strategie te communiceren in de publieke markt. Vaak worden CIO’s geciteerd in de pers en dienen als gastsprekers op congressen. In het verleden handelde CIO’s vragen over de implementatie van technologie, vandaag de dag, worden ze gevraagd om het bestaan van hun bedrijf in de moderne markt te rechtvaardigen.

Eis 7: Leader

Als manager van de IT-afdeling, heeft de CIO  directe bevoegdheid om veranderingen met betrekking tot de prioriteiten en personeel te maken. Deze bevoegdheid kan de CIO om duidelijke prestatie-verwachtingen en vastgestelde werkwijze voor het aanpakken van slechte prestaties. Deze bevoegdheid is essentieel voor het opbouwen van een bevoegde IT-organisatie, maar niet uit te breiden naar andere afdelingen.

Als zakelijke leiders, moeten CIO’s over uitstekende communicatieve vaardigheden beschikken en het vermogen hebben om sterke zakelijke partnerschappen te bevorderen. Zonder direct gezag over andere afdelingen, moeten CIO’s de kunst van het onderhandelen, overtuigingskracht en invloed begrijpen. Een effectieve leider begrijpt dat de menselijke verhoudingen rapportage structuren vervangen.

Conclusie

De rollen en verantwoordelijkheden van de CIO vormen een van de meest unieke bedrijfscultuur posities. Geen concurrerende rol vergt zo’n breed scala aan mogelijkheden en toch levert zo weinig op het gebied van het defini?ren van eisen. Dus laten we weer de vraag: Wat doet de CIO? Het antwoord is: Een CIO is een manager van mensen, een manager van de infrastructuur, een financieel planner, een zakenpartner, een zakelijke expert, een internationaal expert, een klantgerichte uitvoerende macht en een corporate leider.

Voor beschikbare CIO functies kunt u een  kijkje nemen op  Lintberg.

A chief technical officer or chief technology officer (CTO), is an executive position whose holder is focused on scientific and technical issues within an organization. Essentially, a CTO is responsible for the transformation of capital – be it monetary, intellectual, or political – into technology in furtherance of the company’s objectives. On what a CTO exactly does or what a CTO should do there are, of course I would say, different opinions and visions also depending on the nature and genesis of the organization:

L. Glassner (D2S) on what a CTO does: First it is to ensure that the company has the best technology. A high-tech company lives in a dynamically evolving space. There are lots of jobs in the company (indeed, hopefully all of them) that that impact competitiveness, but technology-related activities have one of the greater levers on how the company does in the marketplace. The company and network of suppliers and allies need to have the best technology for solving the customers’ problems. The best description of this was given to me by my friend Greg Papadopolous who was on the faculty at MIT with me many years ago and is now CTO of Sun Microsystems. He said, “Think it through by analogy. The CFO is not responsible for making revenue every quarter, but if there is a big surprise, fire him. The CTO is not responsible for delivering products every quarter, but if you miss the internet or a similar technical inflection point, fire him.” Indeed, I have often thought that asking what you should get fired for in a job is a great way to clarify your thinking about what is really important. Sometimes we spend a lot of time working on the wrong problems. Part of making sure one has the best technology involves reviewing programs and challenging teams. The greatest leverage is when the project is in its earliest phases, when we are deciding on architectures in the context of market requirements and when technology choices are being made. This is where you should see the CTO. Once there is a large marching army of engineers heading off in some direction, it is pretty difficult and expensive to make changes. Much better to get things sorted out early. It is what I call, “Get ‘em while they’re young.”

A second job of the office of the CTO is to create options for the Corporation. These can be options for existing businesses or options for new businesses. Let’s take two examples from Apple Computer. Several years ago someone at Apple created the option for OS-X to run on the x86 architecture (supplied by Intel and AMD). If the PowerPC teams had done their job completely, Apple would never have needed to switch. They didn’t, and Steve Jobs had an important option that he was able to exercise. This is an example of creating an option for an existing business. Apple also created the iPod, an option for a new business. Most companies need to create both types of options. More and more I believe that the CTO office needs to not only create options, but incubate (in partnership with Business Development and others) businesses that exploit technical breakthroughs. When I talk with other CTO’s around the country, this is the thinking that is becoming more and more common. New businesses are fragile. The CTO ends up be one of the chief stewards of innovation. To further this vector, many companies have business development report to the CTO.

Third, the CTO needs to attend to the health and well-being of the technical community. This cannot be taken for granted.

The CTO is also a public face of technology for the company. For a high-tech company, part of the brand is its technical prowess and insight. The CTO needs to represent this in numerous forums and conferences.

The last job of the CTO that I want to mention is strategic thinking. I passionately believe that this is a year-round activity. For companies that compete first and foremost by technical excellence, clearly the CTO needs to have a voice in the company strategy.

Finally, I am sometimes asked how one can tell if a CTO has power in the organization? That’s easy. If when a technical question arises in the course of a business discussion the CEO swivels her chair around to look at the CTO for advice, that CTO has power. If not, not. 

A. Marthur (Heidrick & Struggels) in an article on this subject citing CTO’s: Jay Hoti, CTO for NETs in Singapore says that he has a triple role. “Firstly, there is a need to partner with outside organizations and the CTO’s role is to find, develop and nurture these as the in-house teams tend to be focused on day-to-day projects.” he says. “CTOs have to plan for the change that will come from new project implementations to ensure service levels are not disrupted and that processes are modified to reflect new technology adoptions.”

He views this in what he calls are the 3 “T”s

• T1 is the current state which has to operate to existing performance requirements,

• T2 is where the new technology cuts over and is bedding in and

• T3 is where the investment of the new technology delivers the innovation that was expected 

With new technologies entering the market at a faster rate the CTO has to understand what these can do to keep the business at a competitive edge. Keeping abreast of these is challenging and then transitioning your people to adapt and become proficient is another. The CTO as the “Visionary Technologist” – that’s the third model. Here the CTO is critical in determining how technology can be used to implement the business strategy. Here he assumes the role of a “technology visionary” becoming more than just a technical guru. Visionary technologists are successful “managers” of organizations when they understand how technological instruments function in complex contexts, which include relationships among other assets. This requires an excellent combination of both business and technical skills in order to successfully design the functional and technical aspects of the business strategy and then build the IT organization to execute its components. 

Finally we have the CTO as the “Externally Focused Technologist”. In this model, the CTO’s main role is to develop the strategic technology plan for the organization by identifying, tracking, and experimenting with new and potentially disruptive technologies. Nearly every major IT consulting company implements this CTO role. In consulting companies, the CTO is usually an equal peer of the CIO or may be considered a higher-level executive than the CIO (although the CIO does not usually report to the CTO in this case).  

Recruiting for a CTO then requires a very divergent search strategy – one must search across multiple disciplines, sectors and geographies to find those that exhibit best practice and have the wealth and richness of experience required for this critical role. The common thread is to look for individuals, who have a broad base of experiences, rather than a narrow focus, as this is the best way to develop the necessary skills. 

CTOs need to be forward thinking but practical (i.e. linked to driving business results). They need to have an expert knowledge of technology, superior communication skills, and be business savvy. They’ve got to be an extrovert, willing to market or sell to the CEO or the investment community the benefits of using technology. 

Large companies often have divisions or business units, and they have their own goals. The CTO’s office is the one that sees across the board and needs to try to look at thegoals of the company, as opposed to the goals of an individual group. The ability tosee the big picture is also critical. It’s important for organizations to think strategicallyabout the relationship between technology and their leadership needs. In other words,they must assess what kind of technology leadership is required for the growth orstabilization of their company.

For available CTO positions take a look at Lintberg.

Polachi, a provider of Access Executive Search™ services to technology, clean tech, venture capital and private equity clients released its top trend predictions for executive recruiting in 2010.  As the economy pulls out of a recession, the job market is changing with information technology and clean technology gaining speed.

Although the job market will take time to stabilize, the economy is turning and economists are optimistic about 2010.  “At Polachi, we have taken aggressive steps to meet the anticipated demands.  We recently added Sean Carroll as a Partner based in the New York metropolitan area, specializing in situating C-level technology executives in the software, digital media and technology enabled services sectors,” said Peter Polachi, Partner.

Information Technology and Clean Technology Sectors To Grow:  As 2010 approaches, there will be significant growth in the clean technology and information technology sectors.  With an increasing demand for C-level executives in technology and a shortage of talent, there are a number of opportunities.  “Since Labor Day, we have seen a dramatic increase at the executive level in start-ups to publically traded companies in the information technology and clean technology sectors”, said Charley Polachi, Partner.

New demand for a Chief Sustainability Officer – The new Environmental Chief:  President Obama’s administration is dedicating a substantial amount of money towards energy efficiency.  Polachi believes that based on this major push for corporations to become more green that companies will have the need to create a new executive level position for a Chief Sustainability Officer.  According to Jim Poe, Partner, “In the next 5 years the demand for a CSO will dramatically accelerate as companies will need a CSO who is accountable to both the owner and share holders.”

Diversity at Larger Companies: “All companies are especially putting on a big push for diversity,” says Brigid Siegel, Partner. “They recognize that having a more multicultural representation leads to improved products and services for the ever-expanding minority and international markets.”

Innovation is key ingredient: Innovation is vital to today’s economy as it will create business, and in turn create jobs.  “We see with our west coast clients that the west coast is climbing a little bit quicker than the east coast, but the tech market is gaining a lot of strength at the executive level in both general management and sales,” said Charley Polachi.

Decline in Venture Capital: As the economy rounds the corner, the 2010 executive job market will see a shift.  “Although there is still money to be made in Venture Capital, it will not be at the same rate we have historically seen,” adds Rebecca Foreman Janjic, Partner.

Global Interest from PE Industry: “An increasing number of private equity firms will progressively seek international exposure,” said Karen Burke D’Agostino, Partner. “There is a particularly high level of interest in China and India.  We are well positioned to address these levels of interest through our Access Search Partners™ partnership.”

Overall, the Polachi team remains bullish on demand for high caliber executives across all of its practice area sectors.

Polachi. December ’09